平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用

来源:用户上传      作者:田璇

　　【摘 要】长期以来，绩效管理对高等教育而言都是一个难题，原因在于高校难以确立科学的评价标准。论文在分析我国高校绩效管理存在的问题的基础上，以某省属地方高校为例，引入平衡计分卡的管理理念，通过将组织战略转换为战略地图中的目标和计分卡中的指标，使组织战略得以有效执行。
　　【Abstract】For a long time， performance management has been a difficult problem for higher education， because it is difficult for colleges and universities to establish scientific evaluation criteria. Based on the analysis of the problems existing in the performance management of colleges and universities in China， this paper takes a provincial local university as an example， introduces the management concept of balanced scorecard， and makes the organizational strategy effectively implemented by transforming the organizational strategy into the goal in the strategic map and the indicators in the scorecard.
　　【关键词】平衡计分卡;高校;绩效管理
　　【Keywords】balanced scorecard; colleges and universities; performance management
　　【中图分类号】G647                                           【文献标志码】A                                【文章编号】1673-1069（2019）07-0043-03
　　1 我国高校绩效管理中存在的问题
　　我国高校的绩效管理探索从20世纪80年代开始，最初以教师工作量管理为切入点，到90年代实施以任务为导向的岗位津贴制度，再到2006年至今实施教师岗位绩效工资制度。绩效管理对于调动教师工作的积极性、提高教育资源的配置效率起到了一定的积极作用，但也存在一些问题。根据《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》，高校应“改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评价，进行动态管理”，强调高校要逐渐完善目标管理和绩效管理机制[1]。我国高校也在积极引进绩效管理机制，但由于种种原因，高校绩效管理依然暴露出很多缺陷。
　　1.1 绩效管理目标缺乏战略引领，可操作性差
　　目前，有些高校的绩效管理缺乏战略引领，设立的建设目标只是一种愿景式的模糊表述，缺乏可操作性。绩效管理的目标只是为了追求短期工作达到预期效果，绩效管理过于简单，甚至等同于教师工作量的管理。这使得高校绩效管理缺乏真正的导向性，学校与教师间难以形成合力，阻碍了高校绩效管理的运行。
　　1.2 绩效考核与绩效管理的概念混淆
　　绩效管理是一个动态的过程，不仅仅是对结果的评价与考核，它贯穿于组织的整个运作过程。绩效管理强调从组织的目标出发，将文化与管理理念融入其中，激发员工的最大潜力，注重过程中的信息反馈与沟通，以实现组织的战略目标。而目前多数高校实施的是绩效考核而不是绩效管理，没有基于绩效考评结果给予教师反馈和提升的建议，不利于组织战略目标的实现。
　　1.3 绩效管理过程中领导与教职工缺乏沟通交流
　　沟通交流是绩效管理成功实施的关键因素，但由于缺乏规范的制度，又不易制定科学的衡量指标，常常在绩效管理中被忽视。学校整体的绩效与教师绩效缺乏科学的传导机制，而良好的沟通交流有利于高校战略目标的制定和传达，有利于教职工对于战略的认同与理解，使得考核过程公平有效，提高教职工的积极参与程度，促进考核结果的及时反馈。
　　1.4 绩效管理中部分考核指标设置不科学
　　目前，我国还没有设置统一的高校绩效管理标准，绩效管理指标的设置“重量轻质”现象突出，存在绩效产出水平低且易发生重复的现象，导致办学趋同，特色不明显。另外，高校绩效管理不同于企业，许多指标不可量化，目前高校绩效评价偏重短期业绩，不利于学校的长期发展、学生素质的养成和教师的成长。
　　1.5 绩效管理缺乏透明度，结果反馈不及时
　　很多高校在进行绩效管理时，标准的制定以及考核的过程都不够透明，绩效考核结果的公布也不够及时，甚至有些结果都不予公布，这显然不利于绩效管理的正常进行，绩效管理的意义也就无法完全体现出来。并且由于绩效管理缺乏透明度，很容易使教职工产生抵触心理，管理的难度也会随之加大。
　　2 平衡计分卡在X大学绩效管理中应用的可行性
　　2.1 X大学简介
　　X大学创建于20世纪50年代，具有60多年的办学历史，属省重点建设的以工科为主的多科性大学。学校现设有26个学院，涵盖9个学科门类;学校拥有国家級特色专业5个，省级品牌特色专业14个;具有4个博士、26个硕士学位授权一级学科。学校现有本科学生33000余人，研究生3000余人。X大学以培育英才、探索真知、担当区域经济社会创新发展的动力源为使命，中长期目标是用20年左右的时间建成特色鲜明、国内一流的教学研究型大学，战略重点包括提升学生成长和成才能力、提升应用基础研究能力及提升校地融合发展能力。 　　2.2 在X高校绩效管理中引入平衡计分卡的可行性
　　平衡计分卡是20世纪90年代以来各种管理理论的综合，它是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式（卡普兰和诺顿，2013）。最先使用平衡计分卡的是企业，经过多年的实践检验与经验总结，平衡计分卡的体系已经基本构建完成，运用也更加灵活，为高校使用平衡计分卡奠定了良好的基础[2]。而高校作为承担着特殊使命的非营利组织，在引入平衡计分卡时会与企业有很多不同之处。高校产出的不是利润，高校的责任是培养人才、科学研究和社会服务。因此，平衡计分卡应用于高校，要对传统的方法进行改进，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿（2001）建议，平衡计分卡应用于非营利组织时，应将资源提供者和服务接受者放到平衡计分卡的顶端[3]。
　　3 基于平衡计分卡理论，构建X大学战略绩效管理体系
　　3.1 战略地图
　　战略地图是组织为了成功执行战略，必须在财务、客户、内部流程和学习与成长方面做好什么工作，并以图片的形式展示出了。作为一种沟通工具，战略地图能让员工理解战略并支持战略发展，它将战略转化为执行战略计划所必需的关键目标。
　　3.2 X高校平衡计分卡指标体系的建立
　　3.2.1 顾客维度
　　高校作为提供教育这种特殊公共产品的组织，需要以客户为中心。可以将它面对的客户从资源提供者和服务接受者层面分为学生、家长、政府、社会[4]。学生期望获得知识并培养多方面能力;家长希望学生学有所成，有所作为;政府作为资金的主要提供者，希望高校完成人才培养、科学研究、服务社会和文化传承的职责;社会希望高校培养出能为国家的发展和建设作出贡献的人才，并满足用人单位的实际需要。因此，各项指标可建立在校学生满意度、各专业平均就业率、本科毕业生海内外深造率、用人单位满意度、产学研数量、成果转化率等数据之上。
　　3.2.2 内部流程维度
　　对高校来说，其内部业务流程主要包括学科建设、师资队伍建设、科研体制建设和人才培养。
　　①学科建设。高校的学科建设主要涉及学科数量、学科建设水平，以及学科布局与调整情况，学科建设直接影响学校的知名度、毕业生的就业率、新生入学率等指标的实现。所以应科学设置学科，合理分配资源，学科的设置向优势特色学科倾斜，向学术的高度和深度发展。可设置学位点建设指标、特色专业数、优势学科排名等指标。
　　②师资队伍建设。首先，高校要形成人才优势。广泛吸收人才，构筑教师人才高地，实行国际化开放性办学制度;加强对中青年教师、学科带头人和骨干的培养。其次，高校要形成合理的教师队伍结构。高校应科学、合理地调整包括年龄、职称、学历、学科在内的教师队伍结构。最后，高校应提高教师科研能力。科研是高校的职责之一，高校应结合自身情况优化科研布局;增加对科研基础设施的投资和建设，尽力为教师创造一流的研究条件，同时实现产学研相结合，加快研究成果向产品的转化;对科研项目实行项目管理制度，建立适应科研创新的管理制度和配套办法;加强同国际组织的合作，进一步提高教师的科研能力。可设置拔尖人才的培养与引进、专家团队、教师学历结构、被引学者数、专利申请数、优秀学者海外高访数、海外高层次人才引进数、国际教师比例等指标。
　　③科研体制。围绕科研重点领域，推进科研平台建设。强化科研团队建设和标志性成果培育，提高科研管理服务水平，建立科学合理的科研目标分配机制和有效的科研目标传导机制，形成“学校—学院—岗位”的科研目标三级联动体系。鼓励教师加强国际学术交流与合作。可设置国际级实验室数、标志性成果项目、国际合作项目等指标。
　　④人才培养。学校树立人才培养在高校工作中的中心地位，坚持内涵发展理念，优化专业布局，以本科教育为主体，提高研究生教育质量，不断提高学生实践能力和创新创业能力。可设置国家级精品课程数、高质量学位论文数、学生海外交流数、校企合作共建专业数、实验教学中心数、学生实践基地数、学生竞赛奖项等指标。
　　3.2.3 学习与成长层面
　　学习与成长层面描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。无形资产一般分为人力资本、信息资本和组织资本三大类。人力资本方面，学校积极支持中青年教师申报国家级和省部级旨在加强国际交流与合作的各类出国进修计划;鼓励青年教师到国内外知名高校进修学习，深入企业与社会进行实践锻炼，拓宽学术视野，提升实践和创新能力。可设置关键人才引进量及流失率、培训计划及效果、海外交流合作比例等指标。信息资本方面，包括提供高校的信息平台和应用系统。可设置故障率、投诉率、故障及时解决率、使用满意度等指标。组织资本方面，加强文化引领，激发师生干事创业的昂扬斗志，形成融人文精神与科学精神于一体的校园文化氛围。可设置组织文化宣贯到达率、制度有效率、教职工满意度等指标。
　　3.2.4 财务维度
　　高校追求的更多是社会效益，所以财务指标的重要性就大大降低了，它在一定程度上只起到约束作用，而很少成为主要目标。我国的公立高校提供的是标准性公共产品，所以其部分资金来源于政府，但政府的资金投入比例会随着教育体制的改革而减少，会有相当大比例的资金来源于学费收入、自筹经费、社会捐赠等。虽然财务指标的重要性与企业相比降低了，但是充足的资金来源对高校来说依旧至关重要，经费不足始终是阻碍高校发展的一大难题。所以，高校在财务层面上应着眼于拓宽筹资渠道，严格控制成本，合理编制预算，提高各项资源的利用率，才能促进高校可持续发展。
　　高校可以通过吸引社会捐款、申报科研项目、与企业合作、校办工厂等多种方式来筹措办学资金。通过设置财政投入额、学生学费金额、社会捐款额、合作办学收入等定量指标来衡量学校收入。同时应保证教育经费的投入，尤其是加强对重点学科和实验室的投入，为学校科研人员提供良好的工作平台，增强高校的竞争力。可以设置教育经费比率、科研支出增长率、设备购置支出占总支出的比率、重点学科建设支出占总支出的比率等定量指标来衡量高校支出。
　　4 结语
　　高校作为一种特殊的非营利组织，与企业有着本质上的不同，所以高校绩效管理有着特殊性。因而在将起源于企业的平衡计分卡引入高校绩效管理时需要进行一些调整，搭建适合高校的体系框架，改变当前我国高校绩效管理中存在的目标制定缺乏战略性、误把绩效考核等同于绩效管理、绩效管理过程中缺乏领导与教职工的沟通交流、指标设置不科学、结果反馈不够及时等问题，切实提高高校的绩效管理水平，促进高校的可持续发展。
　　【参考文献】
　　【1】高波.基于BSC视角下科研类专项经费绩效管理研究[J].天津大學学报（社会科学版），2017（02）：69-75.
　　【2】保罗·R.奈文.平衡计分卡演进[M].林清怡.北京：人民邮电出版社，2016.
　　【3】司福亭.基于平衡计分卡的高校战略绩效管理研究[J].中州大学学报，2014（4）：9-13.
　　【4】刘姗，胡仁东.对我国高校绩效管理的反思[J].教育探索，2015（10）：77-80.
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