基于心理契约的中小民营企业人力资源管理

来源:用户上传      作者:

　　[摘要] 文章界定了心理契约的含义和特点，分析了目前中小民营企业人力资源管理存在的问题，指出中小民营企业要避免与员工之间由于心理契约的缺失而造成工作效率低下和人才流失的严重障碍，必须要在招聘、职业生涯管理和企业文化等人力资源管理具体活动方面做出相应的变革。
　　[关键词] 人力资源管理 心理契约 中小民营企业
　　
　　21世纪，企业间的竞争实质上是人才的竞争，谁拥有并用好人才，谁就能在竞争中取得主动，赢得竞争优势。科学的人力资源管理将会成为企业制胜的法宝。但是，现在很多中小民营企业内部管理不规范，特别是在人力资源管理方面存在的问题比较严重，使得中小民营企业中在职员工的士气低落、工作绩效低下、骨干人才流失、核心技术外泄，这已成为制约中小民营企业继续发展壮大的主要瓶颈。上述情况的产生与企业人力资源管理活动过分依赖经济契约具有一定的关联性。心理契约是联系员工与企业之间的纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素，本文旨在以心理契约理论为指导，分析中小民营企业人力资源管理存在的问题，并提出一些构建心理契约的对策。
　　
　　一、心理契约的概念、特点
　　
　　最早使用“心理契约”这一术语的是Argyris。他在1960年所著的《理解组织行为》一书中, 用“心理契约”来刻画下属与主管之间的一种关系；如果主管采取积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管尊重雇员的非正式文化规范，雇员就有少的抱怨而维持高的生产率。此后，有不少学者对心理契约的内涵做了很多探讨。1997年，Herriot等人又将心理契约定位在个体和组织两个层次上，认为“心理契约”是雇佣关系中的双方即组织和个人，在雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉，这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中。从对心理契约的概念分析中可以看出：心理契约具有主观性、动态性、与组织期望之间存在一定的差异等特点。心理契约的主观性特点主要指心理契约的内容是个体对于相互责任的认知或主观感受，不同的个体可能有不同的见解和体验；动态性特点主要指心理契约处于不断变更和修订的状态中，而正式的雇佣合同一旦签订就比较稳定，很少变动；心理契约和期望的差异主要是指心理契约不仅具有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。期望没有得到实现会引起失望，而一旦心理契约被违背则会导致愤怒，后者是一种更加强烈的消极情感反应，会导致个体重新评价自己和组织的关系，并对组织承诺、绩效、工作满意度和员工离职率等有不利的影响。
　　
　　二、中小民营企业人力资源管理中存在的问题
　　
　　目前中小民营企业虽然以市场为导向，克服了国有企业人事制度方面的诸多弊端，经营灵活，具有较强的生命力，但是在人力资源管理方面中仍存在许多问题。
　　1.缺乏完善的激励机制
　　当前中小民营企业对人才的吸引力显然是很不够的，很重要的一个原因是中小民企的激励机制不完善。在激励人的手段上比较单一，企业在调动职工积极性的方式上过分依赖货币激励，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。在不少中小民营企业中，由于管理基础比较薄弱，在制定福利方案和激励机制时，难以做到细致和具体，不能符合不同员工的需要。许多中小民营企业没有或很少有福利制度，并且都不太理想，没有令人满意的员工保障制度，没有激励员工拼搏事业的特殊激励机制。此外，对激励的理解十分简单，把激励等同于“奖励加惩罚”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，且随意性较大。因此企业难以保留、激励优秀员工，很多人才宁愿到各大知名企业从基层做起，也不愿去中小民营企业。
　　2.企业不尊重人才，不信任人才，离职问题日益突出
　　中小民营企业员工对雇主的信任度减少，对企业的认同感和主人翁精神减弱。许多中小民营企业管理者认为市场上最不缺的就是人才。就是这样一种思维决定了中小民营企业里人才得不到重视。企业对员工难以充分地信任和尊重，导致员工的心理契约破坏。中小民营企业的信任是一种特殊的信任，是基于血缘亲缘关系而形成的。在一个缺少对员工信任的环境中，员工就时刻面临着“做贼与防贼”的处境，就会对契约关系重新界定并产生强烈的情绪反应。企业要形成真正良好的氛围，关键在于彼此的信任。没有信任就没有尊重，也就没有 相互关怀和支持。在一个缺失信任的企业中，员工就失去了心理契约的基础。不尊重员工，不信任人才、激励手段单一导致人员流动频繁。当前中小民营企业员工离职问题日益突出，有的企业员工流失率已高达20%以上，流失人员中有较大比例是企业里具有技术专长和管理经验的骨干员工。员工高比例流失，不仅带走了老客户，带走了商业、技术秘密，而且，增加了企业人力重置成本，也影响在职员工的稳定性和对企业的忠诚度。据有关机构对中小民营企业员工离职现象的调查分析得知，员工在一年内离职的主要原因是他们的期望未被满足，而在公司工作已两年的员工中，仍有一半以上的人表示公司违背了他们的心理契约。
　　3.人力资源组织机构问题
　　随着企业规模的扩展，中小民营企业人力资源的数量已形成规模，各种规章制度体系已逐步完善，但同时，许多中小民营企业往往管理层次太多、人员配备不当、职责分工不清、劳动定额不合理等等。在这些企业中，管理层次多，封闭性强，权力至上，扼杀了下级潜能的发挥。员工的心理需求被忽视，员工完全丧失了创业激情与热情，不关心企业的生存与发展，从而导致企业的凝聚力下降，企业管理费用直线上升。
　　4.家庭管理制的缺陷
　　中小民营企业一系列制度建设,尤其是以产权为核心的现代企业制度建设远远落在了 一些优秀国企、规范的股份制企业后面。很多中小民营企业家在深层次的意识上认为企业的资产和财富归个人所有，从而以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动 。员工进入中小民营企业后，感觉像“局外人”，只有股东、老板的亲戚和朋友才是企业的“自己人”，员工认为企业没有给予自己发展和施展能力的空间，企业没有充分实现契约，因而就会产生一些不利于企业的行为现象，如工作积极性下降、消极怠工甚至愤然离职等，给企业造成经济损失。这种“家长意志”、“大权独揽”、“任人唯亲”的亲信式管理会严重制约中小民营企业的人力资源管理，造成真正的有才能的人没有发挥空间，得不到重用，在令这些人才“心寒”的同时，也影响其他在职员工的稳定性和对企业的忠诚度。此外，民营企业这种根据血缘关系或亲缘关系的远近形成的企业文化氛围，也破坏着员工的心理契约。
　　
　　三、中小民营企业员工心理契约的构建与管理
　　
　　调查发现，中小民营企业人才的流动意愿较强，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为中小民营企业的一大难题。为了留住人才，提高企业的核心竞争力。企业应该重视心理契约的构建与管理。
　　1.提高招聘质量
　　 对企业来讲，招聘是企业吸引人才、获取人才的渠道。招聘效果的好坏直接关系到人力资源的数量和质量，是整个人力资源管理活动的第一步；员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。中小民营企业的管理者必须谨慎对待所要建立的心理契约的内容，这样才能保证招聘人员的承诺或暗示在员工进入企业以后得到切实履行。在进行招聘、选拔工作时，应当注意从企业的有利和不利的方面向招聘者做出介绍，把对员工的期望、职位的要求、工资、福利、晋升机会、组织的责任和义务等信息进行明确公示，使整个过程诚实、诚信、公开、透明，并允许求职者与现职职员交谈；如条件允许，让求职者实地参观企业，感受企业的氛围，这样使个体对企业的工作有个正确的认识，使员工形成正确的心理契约。此外，完善招聘程序，将组织的价值观体现在招聘程序及具体手段中，并辅之以向应聘者阐释企业核心价值观，在人员选择上要兼顾能力和价值观念，将应聘者的价值观念与企业文化是否相融作为录用决策的依据之一。通过认真观察和有效的人力资源素质测评，把那些流动意向强的员工拒之门外，选 择具备岗位能力要求的、符合企业价值观与文化的人员进入企业，避免以后因为违约给企业带来损失。

　　2.形成科学的激励机制
　　心理契约是组织与员工之间的一种隐性的、非正式的期望与承诺，如果这种期望与承诺在现实中得以实现，那么员工的工作积极性就高，组织的绩效就好。良好的心理契约是提高员工积极性和组织绩效的重要动力，而激励是组织通过设计适当的物质和精神奖酬，以一定的行为规范和措施来激发、引导员工的行为，促使组织目标顺利实现。但是人们的需求各有不同，要能较好地提高员工积极性，就要对员工的工作动机有所了解。具体地说，中小民营企业员工由于年龄的不同，其需要存在差异。对于初入中小民营企业的新员工，中小民营企业可在工作上给予及时、细致的指导，并关心员工的生活，比如在员工过生日时送贺卡、鲜花等礼品，在节日时，公司领导亲自上门去看望员工，使其倍感重视，加强其归属感。对于中青年员工，企业应注重工作内在的激励性，对他们委以重任，经常给员工提供培训、洗脑的机会，使他们获得该专业最前沿的知识，对中青年员工来说，培训甚至比金钱对他们激励作用更明显。而老年员工对金钱的关注远不如关心自己的身体健康，针对这种情况，不妨将全面体检或医疗福利作为奖励的一部分，以满足老年员工的特殊需求。此外，收入不同的人群也会存在需求差异，针对不同收入的员工应采取不同的激励手段。对于低工资员工，奖金的作用十分重要；对收入水平高的人群，特别是对知识分子和管理干部，晋升其职务、授予其职称，以及尊重其人格，鼓励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞好劳动保护、改善其劳动条件，增加岗位津贴，都是有效的激励手段。因此，中小民营企业的管理者应该学会通过行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感 、成就感，注重按需激励、物质激励与精神激励相结合，来达到最大限度的激励效果。
　　3.加强与员工之间的沟通
　　中小民营企业的家族化管理方式，使得企业中的很多事均由“老板说了算”，缺乏科学、平等的交流和沟通，这是企业和员工产生心理契约违背的重要因素。心理契约的构建与维持，是组织与员工双方互动的过程，而非单方面努力的结果。另外，心理契约是一个动态的过程，需要不断根据双方期望的变化进行修订，因此，沟通更加必不可少。通过在日常工作中双向沟通，一方面管理者可以随时了解关注员工的期望和企业存在的问题，听取员工的改善意见；另一方面，员工也可以全面了解企业的期望和当前存在的问题。这对于建立满意的心理契约非常重要。组织根据双方的期望与存在的问题，及时有效地提供承诺方案，可使员工在受到尊重、增加自信心的同时，使组织的问题得以解决，有利于双方的相互理解，形成融洽的关系。只有这样，员工与企业之间才能达成默契，形成不可分割的整体，从而为实现企业的愿景和员工的个人发展前景而努力。
　　4.建立员工与组织之间的信任
　　心理契约所遵循的是社会交换的原则，契约双方的交换关系不像经济交换那样具有及时性，一方的付出可能要在未来才能得到另一方的回报，而且回报的方式也不确定，那么这就需要契约双方之间相互信任。中小民营企业应该在招聘、培训、考核、承诺等方面实事求是，对员工以诚相待，员工对公司的忠诚相当程度上来源于公司与员工间的以诚相待。如果员工与公司相互的诚实度越高，彼此间的忠诚度也就会越高，将更有利于企业的长远发展。
　　5.强化员工职业生涯管理
　　心理契约的构建，必须以科学的员工职业生涯管理为前提。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果，通过组织内的生涯发展系统达到人力资源供求和个人生涯需求的平衡，从而创造一个高效的工作环境。在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择企业，往往是以追求良好的职业发展为目的，员工将企业看作发展自我才能的舞台，来实现人生的价值。因此，要维持良好的心理契约，就要求组织必须尊重员工的这种权利。中小民营企业应在了解员工的个人需求和职业发展意愿的基础上，协调员工制定个人的职业生涯，具体地说，中小民营企业应在日常培训中向员工宣传职业生涯设计的意义和作用，为员工提供便利条件，如提供职位信息，向员工指出组织内部发展途径；开展针对性的多层次、全方位培训，帮助员工获得和提高其职业生涯发展所需的工作知识和工作技能，组织为员工进行职业生涯的规划，让员工在企业中能够找到一条满意的职业发展道路，一方面增强员工的工作成就感、满意度以及对组织的忠诚度，防止组织内优秀人才的外流；另一方面也推动组织自身的发展、壮大，取得成功。
　　6.创建中小民营企业以人的能力为本的企业文化
　　中小民营企业坚持以人的能力为本的企业文化，设身处地替员工着想，尊重员工个性，加强沟通，避免双方对心理契约理解的不一致，使员工能够亲身体验到自身的期望在逐步实现，那么员工个人的努力就会得到强化，并会以更积极的态度投入企业。现代企业理论认为，员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业的代理即企业家能实现他们的预期，能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持心理契约创设了良好的氛围、空间，可以增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”的信心。在这种文化之下，企业领导与员工上下一致，使经营理念得以落实、公司使命得以实践，从而实现人与事的理想结合。以人的能力为本的精神实质在于倡导企业员工通过充分发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。这就要求企业及其管理者为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，即要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及运行机制，以促使每个员工把最大限度地正确发挥能力作为自己价值追求的主导目标。
　　
　　四、结束语
　　
　　总之，心理契约是企业与员工之间的心理纽带，是人力资源管理的基础，管理者必须正视它的存在和影响。管理心理契约的意义在于它能实现人力资源的自主能动开发，避免企业与员工个人之间由于拥有所谓的信息不对称所带来的工作效率的缺失。在新经济形势下，中小民营企业应当转变经营观念，运用科学的人力资源管理理论，与员工共建合理的心理契约，让无形的心理契约变成吸引、保留和激励人才的有力工具。
　　
　　参考文献：
　　[1]Herriot, The content of the psychological contract, British Journal of Management,Vol.8(June.1997),No.2：P8
　　[2]Thomas & Anderson,“Change in new comers'psychological contracts during organizational Behavior”, Journal of Organizational Behavior,Vol.19(1998),Issne.sl：P12
　　[3]文新跃:论心理契约与企业人力资源管理[J]．企业活力－人力资源开发,2006年第1期：P72
　　[4]彭莉:企业的心理契约管理[J].甘肃农业,2006年第5期（总第238期）:P161
　　[5]张珏:知识管理中的心理契约[J].企业改革与管理,2006年第3期：P41
　　[6]李智伟:试论现代企业员工的心理契约管理[J].河南商业高等专科学校学报,2006年3月，第19卷第2期：P19
　　
　　注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1502384.htm