建筑业工程项目成本管理的问题及对策探讨
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摘 要 建筑业在国民经济中的重要性越来越突出，成本管理作为工程项目管理的重要一环，其管理水平的高低直接决定了项目盈利水平的高低，最终影响到企业在市场中的竞争力。本文从项目成本管理过程中出现的问题出发，简要分析了问题产生的原因，最后探讨了解决对策，旨在为企业项目成本管理水平的提升提供一些方向和参考建议。
关键词 建筑施工企业 工程项目 成本管理
近十几年来，随着城镇化建设推进速度加快，基础设施投资力度加大，以及“一带一路”的推进，建筑施工行业的市场规模持续保持扩大态势，建筑业对国民经济发展的推动作用越来越突出。在行业规模扩张的同时，建筑施工企业在市场优胜劣汰的过程中，企业管理模式逐步从粗放式管理过渡到精细化管理。工程项目作为建筑施工企业最基础的管理单元和利润中心，其成本管理作为工程项目管理的重中之重，也引起了各个管理层级的重视。本文主要就工程项目成本管理过程中存在的问题进行了简要的分析，并针对相关的问题探讨了对策方案。
一、建筑业工程项目管理的重要性
企业以盈利为目的，成本投入是企业开展经营活动获得利润的基础，因此，成本管理在企业管理中有不可替代的作用。每一个工程项目作为一个独立的利润单元，成本管理的重要性更加凸显。
（一）成本管理可以优化项目资源配置
做好成本管理工作，按照工程项目进度和工序提前规划采购需求，可以达到按实际需求采购，避免造成浪费的目的;可以根据项目场地的情况细化单次采购需求，减少仓储费用。此外，还可以提高可循环使用物料的使用频次，减少物料采购总量。最大限度地减少项目成本投入，形成良好的投入产出效益。
（二）成本管理可以提高企业员工和团队素质
做好成本管理工作，可以让项目员工实时了解项目情况，做到项目管理心中有数，及时发现并解决项目实施过程中出现的问题，针对项目管理提供优化建议，加强项目团队间的沟通与协调，提升团队管理能力。
（三）成本管理可以增强员工的责任感和积极性
做好成本管理工作，可以细化工作界面，明确项目员工的权责，避免出现权责不清晰、“跑冒滴漏”等现象。员工各司其职，对自己的工作界面有清晰的认知，有利于形成强烈的工作责任感。此外，亦可对各人的职责进行绩效考评，形成有效的激励机制，增强员工的工作积极性。
（四）成本管理可以提高企业的综合实力
做好成本管理工作，首先可以明显提高项目盈利水平，增加企业经营利润;其次，可以使企业对不同类型的项目成本有清晰的分判，便于企业在新项目投标时合理报价，避免中标亏损项目，前期把控项目收益风险，增强企业的市场竞争力。此外，企业还可以对项目过程成本进行有效的监督管控，对成本发生重大偏差的项目进行预警，一旦发现重大风险，就可以及时采取措施补救，降低损失。
二、建筑业工程成本管理中存在的问题
（一）员工的积极性不高和责任感不强
员工工作积极性的高低和责任感的强弱，直接决定了项目施工质量以及成本管理的好坏。如果项目管理团队大部分人员的工作积极性不高、工作责任感不强，项目的成本管理必然会有较大的疏漏，出现如资料保管不当、材料管理混乱、财务账面数据与项目实际情况不符等情况，项目施工进度和工程质量也得不到保障，导致项目成本失控，出现亏损甚或引发诉讼。
（二）项目无成本预算
凡事预则立、不预则废。项目无成本预算，在履约过程中无计划可依，项目管理团队只知道埋头干活，不清楚各施工部位、不同项目阶段的成本管控上限，项目工程履约与成本管控脱节，经常会出现施工过程中成本严重超支的情况，直到项目后期或完工阶段才发现，已经失去了整改的时机，造成了巨大的损失，项目收益得不到保证。另外，项目无成本预算，导致成本管理失控。
（三）现场管理较差
现场管理是工程项目管理的基本功。现场管理差会导致前后工序不衔接，出现因供货不及时导致工人临时停工，窝工成本增加;材料堆放无序，导致仓储成本增加;材料管理不到位，导致材料丢失、损毁严重，保管成本增加;同一部位重复施工、穿插施工安排不当，劳务成本增加;工期拖延、工程质量不达标，导致业主处罚、索赔成本增加等现象。
（四）意外成本增加
农民工薪资发放不及时引发农民工讨薪舆情事件，工地出现安全责任事故，台风等恶劣天气影响项目正常施工，环保措施不到位引发停工处罚等，如以上種种未纳入项目日常管理范围以内的意外事项，轻则会导致项目遭受经济处罚，增加项目成本，重则会影响企业的生死存亡。
三、建筑业工程成本管理中存在问题的原因分析
（一）公司管理制度不健全
公司管理制度的合理性严重制约着项目的履约进度和成本管控效率。这里所说的公司管理制度合理性主要从公司集约化管理程度和项目考核激励机制两方面进行论述。
1.公司集约化程度过高。在建筑施工行业早期阶段，大多数项目都放权管理，项目经理或项目管理团队对项目有较大的话语权和决策权，项目履约的好坏完全取决于项目管理团队能力的大小，导致各项目成本管理的离散度很大。为规范项目管理，减少项目无效成本支出，提高项目整体盈利效益，近年来施工企业尤其是大型施工企业倾向于设立标准化的项目管理模式，并且将部分项目管理权限上收至公司层面，由公司决策后执行。虽然在一定程度上减少了可见成本的支出，但如果集权程度过高，缺点也就很明显。
第一，每个项目都有其特殊性，对单个项目而言，实现效益最大化的途径是量体裁衣，采取符合该项目特殊性的管理方式，统一标准化的管理不能实现单个项目利润的最大化。
第二，项目经常会遇到需要临机决断的事情，尤其是安全、舆情等应急事项的处理，如果公司过度的集权，就会导致项目丧失最佳处理时机，增加项目成本。 第三，公司决策通常由公司各部门共同商议、审批，公司管理的科学程度不高、权责不清晰的话，容易出现部门间相互推诿的情况，延缓项目进度，甚至会出现由于公司各部门不愿意承担责任，最终决策方案并非最优方案的情况，增大项目履约难度，效益降低。
2.项目考核激励机制不合理。项目管理以人为本，项目考核激励机制的合理性直接决定了员工的工作积极性和责任感。干多干少一个样、吃大锅饭等现象必然会降低项目的人均产出效益，整个团队的工作只有部分员工在负责，且积极性不高，为保证项目履约，必须加人加岗，最终导致项目人员成本居高不下。
（二）项目管理团队的专业素质待提高
随着施工行业市场规模扩张的加剧，施工项目越来越多、施工体量越来越大，但人才的引进和培养需要时间，人员的供给远远满足不了项目的需求，经常有企业出现项目中标了但是没团队可以负责的情况，人员严重不足。为解决这个问题，部分企业不得不加速人才的引进，减少人才的培养时间，快速提拔，导致项目管理团队年轻化趋势明显，一人兼多岗的情况也较为普遍。项目管理团队年轻化、经验不足，一人多岗、精力和时间不能有效分配等情况，对于项目的日常管理来说，已是一种挑战，一旦遇到农民工讨薪等舆情事件、施工安全事故等应急事项，就会处境艰难、举步维艰。最终都会导致项目成本管理失控，由企业“交学费”，为项目损失买单。
（三）市场竞争激烈
施工行业经过几十年的发展，施工成本逐渐透明并且由于施工企业的准入门槛较低，市场竞争异常激烈，经常出现企业为拿下项目不惜代价、低价中标的情况，但是对项目又缺乏整体的策划和成本管控意识。待项目中标进场后，又会遇到业主图纸不及时、工程款支付较慢等情况。项目竣工验收后，业主迟迟不予办理结算，延长结算款支付时间。
此外，近几年国家加大了对产能过剩行业的治理力度，提高了环保标准和加大了执行力度，大量小型钢厂、砂石厂的关闭，车辆限载要求的提高等，导致钢筋、混凝土等材料供不应求，供应商在提高供货价格的同时，对支付方式和付款及时性也提出了较高的要求，甚至出现了先付款后供货、各施工企业排队购货等情况。
建筑施工企业为拿下项目在业主面前缺乏足够大的话语权，在目前材料采购的卖方市场环境中，面对上游供应商时也处于谈判乏力的状态，如此种种情况都会增大项目成本管理的难度，增加工程成本。
四、建筑业工程项目成本管理的改善对策
（一）完善公司管理制度
完善公司管理制度主要包括适度放权和合理制定考核激励机制两方面。
1.适度放权。企业可以将人员招聘、管理团队的任命、资金支付等项目日常管理的重大事项，以及一些可以实现标准化操作的如费用报销等事项的审批权限统一集中于公司层面。通过以上方式，企业可对项目履约实现过程进行重点把控，防范重大风险。但是为提高项目管理效率，提升成本管控能力，还需要给予项目一定的决策权，如和上游分包分供单位的谈判及处罚、与业主的洽商变更谈判、对项目施工方案的优化等，可以根据企业自身的管理能力和项目团队的整体素质进行适当放权。此外，在项目遇到特殊紧急事项时，允许先处理后报备，避免错失良机，增加后期补救成本。
2.合理制定考核激励机制。合理的考核激励机制，可以极大程度地调动员工的工作积极性和责任感，使项目管理团队形成较强的凝聚力和战斗力，为企业创效的同时，增加个人的收获。合理的考核激励机制需要满足三点：目标合理并且可量化、职责权利清晰、激励效应明显。
第一，目标合理、可量化。考核的目标不能过高也不能过低，若目标过高，达成无望，员工没有动力，设定的目标没有意义;若目标过低，员工轻易可实现，则只是变相地增加员工薪酬，达不到激励的目的。另外，目标必须可量化，考核才有执行的依据。
第二，职责权利清晰。明确各自的职责范围和权限，并且与各自最终的考核兑现挂钩，以提高员工的执行力，同时避免出现管理团队间职责不清、相互推脱的情况。
第三，激励效应明显。激励效应明显就是在达成目标后员工可以获得实际、足够的好处，从而让员工重视考核结果，产生足够的动力去达成目标。
（二）做好项目成本预算
项目成本预算包括前期预算、滚动预算。前期预算是指在项目投标阶段或项目刚进场施工阶段，对项目成本进行全面的预算，预算的时间范围是从项目开工至项目竣工结算为止。滚动预算是指在项目履约过程中定期对项目成本预算进行调整，对前期实际情况与预算情况的偏差进行分析、总结。此外，如果合同内容、工期等重大事项发生变更，就需要及时对项目成本预算进行更新。
做好成本预算工作，不是僵化地拿预算数据与实际数据进行对比。项目需要依据成本预算的结果，高效地安排前后工序的衔接工作，避免窝工、重复施工等现象的发生;合理安排材料进场的时间、顺序、单次采购量，提高现场材料管理水平、减少仓储保管费用、降低材料损耗等，尤其需要重视滚动预算的分析、总结工作，及时发现履约过程中的管理漏洞和不足，加强部门间的沟通协调，提高项目整体管理能力。
（三）提升项目管理团队专业素质
1.加大人力资源投入，提高招聘标准。人才是基础，优秀的人才经过短期的培训和历练可以担负起更重要的职责，为企业创造更多的效益。加大人力资源投入，提高招聘标准，为企业快速补充高素质的人才队伍，但是需要注意的是，要对招聘标准进行多维度的综合评判，不应仅仅局限于学历、工作年限等“硬件”数据，更要深入了解应聘人员的专业技能、学习能力、沟通协调能力等软实力。此外，人才的引入也不是越优秀的人才越好，优秀的人才往往对薪酬、职位等的要求也会较高，企业需要综合考虑人才和企业自身的匹配度，寻找最适合本企业的员工。
2.加大员工培训力度。员工培训包括企业文化的培训和专业技能的培训两方面。企业文化培训可以让员工迅速融入集体，对企业产生认同感和归属感，提高员工工作积极性，缩短团队磨合期，使团队形成合力，快速增强团队战斗力。而专业技能的培训重点着眼于解决项目管理团队经验浅、专业技术能力不足的问题，为此，需要针对企业和项目的实际情况进行专题培训，尤其要注重培训的效果，形成培训反馈机制，了解员工对培训内容的掌握程度，便于提高下次培训的效率，逐步提高培训实用的转换效率。
（四）提升应急管理能力
首先，企业要增强公司管理层和项目管理团队对意外事项的管理意识，公司各层级尤其是项目管理人员要引起足够的重视，不能有侥幸心理。意外事项的发生大多可归因于项目策划不到位、日常管理不规范等，因此，提高项目策划的准确性和可执行性，加强项目日常规范化管理，才是解决问题的根本。
此外，企业需在公司层面针对可能出现的意外事项形成具有指导意义的应急处理原則，项目管理团队结合项目的实际情况，将具体的应急预案落实到项目中并且要定期进行宣贯、演练，一旦发生意外事项，就可避免出现手忙脚乱的情况，减少意外成本支出。
五、结语
工程项目成本管理是项目管理的重点，是建筑施工企业提升盈利能力的基础。企业管理层必须从上至下引起高度重视，分析企业自身工程项目成本管理的不足，结合各企业自身的规模大小、管理水平、战略定位等实际情况，从制度建设、人力资源管理、预算管控等角度，制定多维度、有针对性的管理策略，提升项目成本管理水平，进而提高企业的盈利能力和市场竞争力。
（作者单位为华润建筑有限公司）
参考文献
[1] 吴淑慧.针对建筑工程项目中的施工成本管理浅析[J].新经济，2016（1）：116.
[2] 曹国绒.对建筑工程项目成本管理的探讨[J].经济研究导刊，2017（17）：127.
[3] 徐燕.我国建筑工程项目成本管理存在的问题及解决措施[J].中国高新技术企业，2016（23）：236-237.
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