家族企业引进职业经理人模式新构建

来源:用户上传      作者: 陈贵超

　　[摘要] 家族企业是中国现阶段普遍存在的一种企业类型，同时也是我国经济组织中的重要组成部分。但是在家族企业引进职业经理人时普遍存在职业经理人跳槽、“败德”现象和重学习轻能力等问题，在分析了产生这些问题原因的基础上，提出了将企业家的远见与经理人的务实相结合、把握好信任与监控的尺度、建立家族成员退出机制、建立有效的激励机制、建立多种获取人力资本信息的途径等一系列的措施，从而构建起一套家族企业引进职业经理人的新模式。
　　[关键词] 家族企业职业经理人引进
　　对于家族企业，理论界还没有形成一个固定的定义，但是海内外学者从各个角度给出了多种定义。美国著名学者钱德勒对其下的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层管理人员的选拔方面。”国内的学者潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。
　　
　　一、家族企业引进职业经理人时普遍存在的问题
　　
　　1.职业经理人跳槽的现象严重
　　随着市场竞争的加剧，家族企业的日益壮大，管理的复杂化，越来越多的家族企业开始选聘职业经理人。但是职业经理人进入企业后，存在很严重的跳槽现象，这给企业的发展造成了很大的负面影响。
　　2.职业经理人存在“败德”现象
　　中国职业经理人队伍鱼目混珠，经理人的“败德”行为时有发生。企业所有者要求经理人完全献身于企业，而被雇佣的职业经理人有的完全将这一工作阶段作为经验、客户群等资源获取的过程，以成就自己他日自主创业；有的把自己看作是为他人打工，即使给再高的收入补偿，却认为终究是为他人做企业。他们在位的时候积极营造自己的后路，为将来做准备，带走客户关系资源，甚至带领全部部下另立门户或集体叛变，到竞争对手的企业服务等。
　　3.企业引进职业经理人重学习轻能力
　　我国家族企业大多是城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主的文化层次普遍较低。据2003年《中国私人企业发展报告》，家族企业主体――私人企业的业主高中以下学历的占80%，这些企业主自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但是在人才的认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：唯学历论。一味的强调高学历却忽视了其真正的能力。高学历并不等于高素质，如果一味的追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。
　　
　　二、引进职业经理人存在问题的原因分析
　　
　　1.企业主与经理人之间缺乏信任
　　家族企业的特有企业文化是“情义化管理”，家族成员控制和把持着企业中所有的重要岗位，对非家族雇员不信任。在家族化管理的民营企业中，职业经理人虽然拥有执行总经理或总经理等名头（民营企业老板从不吝惜职位称呼），却没有相应的权力。
　　人力资本市场交易双方在全部的交易过程中，特别是与经理人的交易时时都受到各自主观因素的强烈影响，其中有很多的人格化因素，如性格、兴趣、态度、情感联结度、伦理价值观、习惯性心理等。在很多的情况下，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓，掌握这些信息。于是就存在两种情况：一是经理人，特别是非家族成员的经理由于没有能获得岗位工作所必需的信息，难以有效地履行职责，致使企业主认为他无能，而解雇他们或经理人自己感觉英雄无用武之地而另谋高就；二是一部分非家族成员的经理获得一些机密信息，特别是一些客户资料，并与客户建立了个人间的关系，于是另立门户，同自己原来的老板竞争。
　　家族主义的信任结构严重“稀释”了职业经理人的人力资本产权，缺乏必要控制权的经理人根本不能获得岗位工作所必要的信息，也没有独立行使经营决策的权力，自然无法发挥其“企业家”才能，但此时企业主却认为他们能力有限，不能发挥应有的作用，对其更加不信任，致使这些经理另谋高就，导致企业的人力资源流失。
　　2.激励机制不合理
　　有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富，然而中国的家族企业的激励机制却存在诸多问题。一方面，非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，自己再有能力也要在无能的家族成员之下，家族成员以主人身份自居，他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高就。另一方面，非家族成员和家族成员的提升机会不均等，以亲疏关系选定提升人员，这样不仅会使非家族成员感到心灰意冷，得不到有效激励，即使是对家族成员，也会因为缺少竞争而逐渐丧失动力。激励不当，经理人不仅会限制、压抑、关闭自己的人力资本供给，而且会在企业内部造成人力资本内耗，更有甚者，会策反人力资本，并带走企业的商业机密或资产。
　　3.经理人市场不健全
　　我国的职业经理人阶层还远远未发育成熟，一方面，职业经理人的培养与教育机制仍然存在缺陷，如高校管理专业尤其是以创收为目的的管理速成班教学只重视产品数量，不重视产品质量；只重视管理技能训练，不重视职业道德的培养，职业经理人在知识水平和综合素质方面良莠不齐。另一方面，相关法律不健全，比如在家族企业引进职业经理人时，双方签订合同，并对离职或其他情况作出奖惩规定，但由于没有一定的法律保障，签订的合同也形同虚设，无法执行，没有了法律制约，职业经理人在失信之后也不会得到相应的制裁。
　　一个健全的经理人市场应具有“记忆”功能，能够记录职业经理人的任职历史，成绩与污点。此时，声誉机制才能发挥作用，并有效地抑制职业经理人的机会主义行为。但是，中国目前的经理人市场是非常不健全的，经理人与雇主之间存在着严重的信息不对称，经理在任职期间的机会主义行为很少会影响其日后的职业生涯，这就使一些职业经理人有了虚报个人能力和滥用职权的机会，从而给企业带来了很大的经营风险，而对于这些风险，职业经理人几乎可以无成本地通过跳槽来逃避，而出资人则必须承担全部损失。
　　4.人力资本市场信息不对称
　　人力资本市场不是一个完全竞争的市场，所以，在人力资本市场中存在着信息的不完全，存在信息不对称的情况。人力资本市场的信息不对称与其他市场的信息不对称相比是有差异的。人力资本市场的信息不对称主要包括:（1）契约前交易双方的人的素质或能力的非对称信息。从理论上讲，由于人的能力是私人隐秘信息，除了亲戚家人和交往较多的同学朋友外，其他人一般很难直接观察得到，或者要高昂的成本才能观察得到，比如要通过人员访谈和信息搜集，甚至共同相处一段时间才能比较全面地了解这个人的实际能力到底如何。特别，人力资本所有者还有可能掩饰、隐瞒、扭曲自己的人力资本信息。（2）契约履行中的非对称信息。由于存在信息不完全和不确定性，人力资本的市场交易不可能签订完备的契约。在契约履行的过程中，时时都会出现新的不确定，经理人的行为选择的机会主义空间非常大。由于人力资本市场信息不对称，企业在引进职业经理人过程中就存在着很多的不确定性，这对企业的发展很不利。
　　
　　三、家族企业引进职业经理人模式新构建
　　
　　1.企业家的远见与经理人的务实相结合
　　企业家与经理人在企业中扮演的是两个不同的角色，他们对企业的发展起着不同的作用，要想企业健康的发展就必须让他们各司其职，各尽其才。同时，他们也不是孤立存在的，在企业中他们又是相互联系的。企业家能把最无关的小事转化为难得的机遇，是预言家和梦想家，是变革的催化剂，是战略家，体现出人类的创造性及变潜在可能性为现实可能性，而职业经理人讲究实际，没有长远计划，也缺乏预见性，是以过去的经验来应付现实和管理企业，是实现企业家梦想的真实贯彻者，富有务实精神。因此，企业家的远见卓识和职业经理人的务实精神相互结合，是企业发展壮大的重要基础条件。

　　2.把握好信任与监控的尺度
　　信任是基础，是企业家与经理人合作的关键。企业家只有充分地信任经理人，给经理人自由发挥其才能的空间，给予他们应有的权力，充分的企业信息，经理人才能在企业中大展拳脚，充分发挥自己的聪明才智，促进企业的发展，职业经理人也要具有良好的职业操守，不能把企业当作跳板，而要全心全意地做企业，使企业家能够充分的信任。信任不能盲目，要辅以相应的控制，特别要把握好信任与监控的尺度。第一，在运作过程中不能监管过死。如果董事会事无巨细，执行制度过于机械，其结果只能是既束缚了经理人的手脚，又使经理人心理很不舒服，感到企业根本不信任他，从而失去了积极性和工作热情。第二，不能盲目信任。解决这个问题就要求董事会对企业经营的业务一定要熟悉，即董事会要“懂事”，那么最好的办法就是聘请外部专家参与决策。否则，一些重大决策虽然是董事会拍的板，但实际上仍是经理人的思想，这就很难保证不出问题。第三，制度与信任并举。只有制度没有信任会导致监管过死，而只有信任没有制度又容易失控，因此要解决这个问题就是既要有制度，但更要有信任。尤其是在中国传统的文化背景下，一个人容易背叛制度，但不会轻易背叛良心或说心理契约。
　　3.建立家族成员退出机制
　　企业发展到一定规模后，家族成员在生产经营中表现的作用就开始有所变化。随着企业规模的不断壮大，企业在管理、营销、企业文化、市场调研、人力资源培训等方面所需的知识越来越多，除了极有能力的家族成员外，一般成员已无法担当重任，需要非家族的人才来填补和替代重要的位置。此时，家族企业是需要建立一套有效的家族成员退出机制，裁掉一部分跟不上企业发展的家族成员。由于家族成员与家族企业主的血缘关系，他们在企业中占据要职，居功自傲，通常以优越的姿态拒绝扩充知识，探索新知，并对外来的资源和活力产生一种自然的排斥情绪。裁掉这一部分家族成员，可以为经理人除去不必要的绊脚石，给他们更大的发展空间，促进企业不断的发展壮大
　　4.建立有效的激励机制
　　有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富，这种激励机制，包括物质激励和精神激励。一方面，物质激励是首先的、基础的动力。家族企业最难做到的就是在物质上、待遇上公平对待，因此必须确立与收入相关的各项制度，包括合理的工资制度，合理的奖金制度和合理的分红制度，最主要的还是合理地持有股份，有了相应的股份，企业的命运就与其个人的命运息息相关，引进的人才就会积极参与决策，参与开拓和参与计划。另一方面，精神激励包括创造良好的工作氛围，改善工作环境，关心职工生活，贡献突出的给予升迁奖励等，但最主要的还是量才适用，把每个员工放在适合的岗位上，充分挖掘其潜能，让每个员工都有一种成就感和创造欲望。
　　5.建立多种获取人力资本信息的途径
　　由于人力资本信息不对称，雇主对求职者缺乏了解，缺乏完全的信息。这样容易导致“小才大用”或者“大材小用”,这两种情况无论哪一种，都会给用人单位带来不必要的经济损失。因此，致力于减少人力资本信息不对称给用人单位带来的损失,用人单位应该建立起多种获取人力资本信息的途径。
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