民营医院绩效管理存在问题与对策

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　　摘要：我国民营医院经过数十年的发展已经成为除公立医院之外最大的提供医疗服务组织机构。但是由于受到现实和历史等诸多因素的影响，目前我国民营医院普遍存在人才流失率高、财务压力大、社会认可度低、经营效率低等问题。而这些问题又对民营医院的发展带来了桎梏。本文将以A民营医院作为研究对象，对该医院在绩效管理中存在的问题进行剖析，并结合该医院的实际积极探索完善绩效管理的有效对策，以期为促进同类型的民营医院解决绩效管理中存在的问题提供有价值的参考和借鉴。
　　关键词：民营医院;绩效管理;存在问题;对策
　　近年来随着我国医疗制度改革的不断推进，政府逐步促成了多元化办医局面的形成，不同的担保机构、投资机构纷纷积极投身于我国医疗卫生事业的资源供给，这在很大程度上促进了我国民营医院规模的合理增长。我国先后出台的政策再一次强调了医疗改革的重要性，这也对民营医院积极推动改革、完善运营系统、制定科学的绩效考核机制提出了全新的要求。但是由于医疗服务行业的特殊性，我国民营医院受到就业观念、薪酬制度、人事制度、经济体制等多方面因素的影响，在绩效管理方面较为滞后。作为人力资源管理中的重要环节，绩效管理要求必须搭建一个科学而客观的绩效考核评价体系，并以此为基础全面激发广大医护人员的工作积极性、提升医院的整体综合实力，这已经成为当前民营医院必须高度关注的焦点话题。
　　一、民营医院绩效管理中存在的问题——以A民营医院为例分析
　　（一）A民营医院的基本情况
　　A民营医院是一所高科技、宾馆化的综合性二级甲等医院，具有西门子核磁共振设备、西门子多层螺旋CT、美国PHILIPS HD系列全数字化彩色多普勒彩超、全自动化分析仪等专业类型的医疗设备。A民营医院的主营业务是试管婴儿技术为主的辅助生殖医疗服务及与其相关配套的男科、妇科、宫腹腔镜、中医科等医疗服务。
　　（二）A民营医院绩效管理中存在的问题
　　1.在绩效管理体系中缺乏战略发展目标做指引
　　A民营医院的绩效管理过程中最明显的问题就是缺乏明确的战略发展目标做指引。在目标设置理论中明确表明：如果目标不明确则该目标无效，如果战略目标不明确则在分解细化的过程中很难实现其价值。目前该民营医院正是缺乏这一点，使得绩效考核体系之间连接性不强，绩效管理成本居高不下。如：A医院不同科室之间绩效目标各不相同，从而出现了资源分配不合理的现象，也就导致该医院不同科室的工作目标不一致。另外，由于该医院战略目标不清晰，导致绩效管理中缺失了纲领，从而失去了绩效考核的标准和意义。A民营医院通过短期财务绩效的改善来应对税务和债务问题，这必然会对长期的战略管理目标带来影响。为了能够实现短期目标，医院各科室想盡办法降低成本，而成本的削减则会反映到广大患者身上，长此下去必然会使该民营医院陷入一个恶性循环的怪圈中。由于长期目标较为混乱、短期目标又很难实现，使得一部分医护人员的工作潜能、个人能力无法得到及时开发和挖掘，而优秀医护人员的离职必然会对医院的盈利能力带来影响。
　　2.绩效考核指标体系设计单一
　　在绩效管理中如何选择绩效考核指标体系是一个艰难的抉择，即使是我国一些公立医院的绩效考核指标体系也已经沿用了十几年。随着社会的发展和市场经济的不断完善，A民营医院要想在激烈的竞争中赢得一席之地，就必须构建完善的、切合本医院实际的绩效指标考核体系。A民营医院绩效管理的具体指标设计主要是由人力资源部门负责完成。虽然事前人力资源部门对不同的科室进行了详细的调查，并征求了科室领导的意见，但是人力资源管理部门的工作人员并没有具体参与到各科室的工作中，也就无法对医院各科室、各部门内部工作有一个清晰的了解和认识，这就导致绩效考核指标体系在设计中存在一刀切的现象，并没有顾及到不同科室存在的差异和工作特点。如：A民营医院的各科室领导也会根据本科室的特色对绩效指标进行适当的调整，但是领导工作事务繁多，很难在绩效考核指标的调整中投入过多的精力和时间。
　　3.绩效管理在实施过程中缺乏健全的沟通机制
　　通过对A民营医院不同科室医护人员的调查问卷得知：大多数医护人员（约占57.2%）均认为自己的直接领导对自己的能力有一定的了解，但是并不全面。这也从另一侧面说明A民营医院在实施绩效管理过程中缺乏完善的沟通机制。A民营医院的管理层在自身身份的定位上不准确，各科室领导更像是高高在上的指挥者，这种自上而下的身份定位阻碍了管理层与普通医护人员之间的平等、有效的沟通与交流。长此下去必然会在上下层之间形成一道不可逾越的鸿沟。
　　二、优化和完善民营医院绩效管理的有效策略
　　（一）树立以战略发展目标为导向的绩效考核目标
　　民营医院应结合自己所处的市场环境，当前的大形势和国家新医改的推出及相关法律法规的规定制定符合本企业发展的战略规划，并将战略发展目标融入到医院的绩效考核工作中。民营医院绩效考核的第一步是为医院的绩效考核制定出详细的、具体的、可以量化的目标，因此，民营医院必须先制定出总体战略发展目标，然后再进行细化、分解落实。绩效管理目标在升级过程中必须要进行合理规划，并融合医院的战略发展规划和长远目标。在战略发展目标逐层进行分解和分析过程中，从民营医院的高层一直到具体的运营科室，从科室主管到基层的医护人员，让每一名医护人员不仅要明确医院的总体战略目标，还应该明确绩效考核的目标和实施程度。有了目标再行动将在很大程度上降低成本。
　　（二）高度关注敏感指标在绩效考核中的应用
　　民营医院作为特殊的单位不同于其他企业，其主要产品是为广大患者提供医疗服务，为了解决民营医院在绩效考核中存在指标单一的问题，在完善绩效考核指标的同时，还应该高度关注敏感指标的应用情况。所谓敏感指标主要就是用于能够定量评价和检测影响患者结果的医疗和护理组织、管理和服务等各项进程质量的标准。在民营医院绩效考核指标体系中将敏感指标纳入其中将在很大程度上提升民营医院的服务意识、管理意识、竞争意识。另外，由于传统的绩效管理中比较侧重对结果性指标的考核，这对民营医院长远目标的实现极为不利，因此，还应该关注因素性指标与结果性指标结合应用。因素性指标主要是指患者就诊率、患者满意度、员工稳定性、医疗服务质量等，这类指标更能揭示医院未来的发展情况。
　　（三）畅通沟通渠道、实现双向沟通
　　对于民营医院而言，医生是医院的核心竞争力。无论是在数量、质量还是在管理流程方面都处于关键环节。韦尔奇曾经说过：在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统是极为重要和必要的。如前所述，目前民营医院的沟通机制一般是单向的，这种缺乏双向沟通的反馈机制经常会出现：领导在上面摇旗呐喊，下属按兵不动的现象。因此，民营医院必须尽快畅通沟通的渠道，在医院内部实现双向沟通，这种双向沟通机制既包括纵向沟通、也包括横向沟通;既包括定期沟通，也包括临时的、特殊事宜的沟通等。双向沟通机制的构建是一个动态化的沟通机制，通过双向沟通能够使医院的管理层及时了解到下层的真实心声。绩效考核与绩效管理的实施本身就是考核主体与被考核者之间围绕着实现考核目标而进行的一个动态化的过程，通过双向沟通能够进一步促进民营医院绩效考核方案的进一步优化、调整、再设计、再完善，应该将双向沟通机制始终贯穿于绩效考核方案制定、实施、考核的全过程中，这样才能真正发挥绩效考核的最大正导向功能和作用。
　　三、结束语
　　综上所述，民营医院作为重要的医疗场所将为广大公民的健康起到最后保护伞的作用。因此，民营医院应始终本着坚持为员工服务、对患者负责的基本原则，构建真正适合本医院发展需求的绩效考核体系，选择公平合理、先进科学的绩效考核体系，从根本上综合提升民营医院的服务质量，为保证民营医院的健康、可持续发展奠定坚实的基础。
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