集团公司财务集中管控中存在的问题及管控策略探讨
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摘要：在当前市场经济快速发展的今天，集团企业的发展备受关注，其中为提高经济利润，则需要做好财务集中管控工作。但是不可否认的是因为集团企业自身架构与业务具有复杂性，从而导致财务集中管控存在非常多的缺陷与不足。在本文中笔者结合对其认识与了解，简要分析了现阶段集团公司财务集中管控中所存在的问题，然后针对性的提出了管控策略，指在实现集团公司的可持续发展与进步。
关键词：集团公司;财务集中管控;问题;策略
社会不断发展，时代不断进步，现如今集团公司在市场经济中扮演了重要的角色，与此同时，因为集团公司的业务模式较为复杂，导致分公司的数量众多，所以积极做好财务管理十分关键，这在一定程度上关系到了集团公司日后的发展。其中在集团公司的发展中需要认识到财务集中管控的作用与价值，分析其问题，然后制定完善的对策，这样才能真正满足集团公司发展的需求，实现可持续发展。
一、集团财务管理体系转型提升的重要性和未来发展愿景
（一）集团财务管理体系转型提升的重要性
1.完善资金集约化管理的要求
通过统一的预算管理体系，加强对资金收支的预判，提高资金使用效率。
2.强化财务决策支持作用的要求
加强信息化建设，统一业务财务经营数据口径，全面收集经营数据，做好经营分析、风险提醒和建议。集中专人管理，组织财务尽调和税务筹划，在股权/项目投资方面做好决策支持财务融入业务，探索降本增效途径，优化绩效考核。
3.降低公司经营管理风险的要求
集中专人管理，提高账、表、税管理标准化水平，降低税务和财务检查风险财务融入业务，完善内控建设，提高风险管理水平。
（二）集团财务管理体系转型的愿景
提高核算和报税标准化效率，强化资金管理、税务筹划、成本管理、绩效管理、经营分析、合规内控、经济测算等创造经济价值的财务高端职能。
二、当前财务管理体系现状和问题
就目前而言，因为受到众多因素所带来的影响，现阶段财务管理体系问题不断，根据归纳与整合，将其问题概述为以下几点。
（一）财务高端职能没有充分发挥出来，财务人员被固化为“账房先生”的角色。
1.没有专人负责财务高端职能，账、表、税等财务基础工作占据了财务人员80%的时间，使得财务人员没有充分时间履行财务高端职能。
2.没有专人负责财务高端职能，各企业的相关责任人员各自为战且水平各异，不能达到相互借鉴，群策群力的效果。
（二）财务基础工作纯靠人工，标准化程度低，质量参差不齐，暴露出一定的税务和财务检查风险。
目前集团的信息化建设处于起步阶段，每个权属单位都配备人员靠人工处理财务基础工作。权属单位处于不同的行业，财务人员水平各异，再加上疏于标准化管理，财务基础工作质量参差不齐，如果不及时处理则会制约集团公司的可持续发展。
（三）财务分析、降本增效、经营绩效管理等方面职能苦于没有详细的经营数据做支撑，职能履行浮于表面，不够深入。
（四）财务人员不懂业务、财务联系不紧密，财务不能圍绕业务优化财务基础工作或优化业务执行。
三、对集团财务管理体系转型提升路径的探讨
诚如上文所言，现阶段集团财务管理中存在非常多的问题，在新时期需要对其加以重视，在多个角度出发与分析，针对性的制定完善解决对策，从其特点入手，如此一来才能真正满足其发展需求。笔者经过归纳，将其对策概述为以下几点。
（一）奠定一个基础，集团集中财务管控的组织架构和人才队伍建设
把当前财务职能划分为基础财务职能（如账、表、日常税务管理）、专业性较强的非日常战略财务职能（如资金预算管理、税务筹划、绩效管理、经济测算）和需要在业财融合中深化提升的业务财务职能（如合规内控、降本增效和经营分析）。
对于基础财务职能的履行，在总部构建财务共享服务中心。借助信息化建设，实现财务报销付款、收款、记账、出报表、报税等日常工作自动化。所有单位的财务数据都由总部财务共享中心集中处理，同时提高基础工作标准化水平，降低税务、财务检查风险。
对于战略财务职能的履行，在总部建设预算、税务、投资管理等专业管理办公室。配备相关领域专业人才，为集团内所有企业做资金融通、税务筹划、经济测算、绩效监管方面的统一安排和专项决策支持。在预算管理方面，优化融资和资金统筹使用，提高全集团资金使用效率、降低资金风险。在税务筹划方面，一方面紧密跟进最新的税收政策变化和专项税收优惠，在合理避税方面做统一安排，另一方面参与并购重组、项目立项等环节，提供专项决策支持。
对于业务财务职能的履行，在各单位成立各自的业务财务团队。业务财务人员要与关键业务部门的同事在一起工作，深入了解业务流程，包括流程中的关键风险点、可以降本增效的点，使得财务分析、财务建议更加深刻和接地气，真正实现对业务的监督和助益。业务财务人员还要做好上下衔接工作，事实在业务环节协调总部战略财务人员提供决策支持，同时落实好总部共享中心和总部战略财务方面的统一安排。
（二）把握一个关键，即与企业目前发展阶段和资源条件相匹配的信息化建设
集团财务管理体系转型提升能否成功，依赖于是否能把财务人员从繁琐的财务基础工作中解放出来，取决于财务人员是否能全面掌握经营数据基础，取决于全业务流程是否能通过线上环环相扣、刚性执行，而合用的信息化系统在其中起着决定性的作用。
信息化建设的首要原则不是越先进越复杂越好，而是要强调与企业当前发展水平和资源条件的匹配性，要让系统来为目前的业务服务而非为复杂的系统改变目前的业务运转方式。这要求企业在信息化建设的规划阶段集中人力物力详细论证、谨慎选择。同时，财务人员要深度参与信息化建设，做好业务财务数据口径的一致性、审查关键风险控制措施嵌入的合理性、探索优化财务流程的可能性。
（三）突破一个难点，即加强业财融合，切实提高经营分析、成本管理和内控管理水平
目前财务不能很好的服务业务的关键在于财务人员不懂业务，不懂业务的具体工作内容和运作逻辑。加强业财融合，财务人员不能是通过学习业务专业书籍去了解业务，而是要和业务人员工作在一起。参与业务人员工作不是分担业务人员的本职工作，而是要带着问题和任务以财务专业眼光去实地实事审视业务。可以把梳理业务流程风险点和风险控制措施、产品成本的产生和构成等问题列入财务人员的调研任务清单。从企业的关键流程、关键领域入手，逐步开展，最终形成一套成熟的业务财务工作流程和职责。
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