关于转型发展企业实施人力资源战略管理的探讨研究

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　　摘 要：中国经济发展进入“新常态”，为企业转型带来了更多的发展机遇和市场挑战。本文依据人力资源战略管理理论，结合人力资源三支柱在国内企业的诸多实践经验，以构建助力企业转型发展的人力资源工作机制为基本目的，通过分析企业转型发展过程中遇到的人力资源疑难问题，探讨研究如何实现人力资源战略管理，以坚决服务和促进企业转型发展。
　　关键词：人力资源战略管理;转型发展;人力资源三支柱
　　一、研究背景
　　1.人力资源管理简介
　　人力资源的专业发展主要经历了人事管理、人力资源管理和人力资源战略管理等阶段。人力资源管理强调“人力资源”作为企业资源的核心地位。张正堂（2012）认为，人力资源战略管理就是通过人力资源管理的战略化设计，使得人力资源管理和组织战略协调一致，各种人力资源管理活动间的协作和一致，通过全员（尤其是直线管理人员）对人力资源管理的参与和支持，实现组织长期绩效和竞争优势。人力资源战略管理的相关研究理论有人力资本理论、角色行为理论、一般系统理论、资源依赖理论等。
　　人力资源三支柱，是跨国公司IBM根据戴维·尤里奇撰写的《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书的思想结晶，结合公司自身的人力资源转型探索和理论实践所提出的人力资源管理方法，將人力资源工作分为三个部分：人力资源业务伙伴（简称BP）、人力资源领域专家（简称COE）、人力资源共享服务中心（简称SSC）。本文认为，这是人力资源战略管理发展到新阶段的杰出成果。
　　2.人力资源工作成败将直接影响企业能否成功转型发展
　　企业战略转型是指企业因行业发展、市场竞争、自我发展等原因，调整企业主要业务范畴，其经营方向、运营组织和管理控制体系等进行根本性变革，拓展增加企业核心竞争力整体优势，促成客户、员工、企业、社会等再次多赢，实现新的企业形态和价值贡献。
　　转型发展企业的人力资源管理工作面临严峻挑战，主要体现在工作理念与方法、体系建设与业务需求、人才供给与市场拓展、宏伟目标与实现能力等方面的冲突与矛盾。只有有效解决人力资源这一核心竞争力要素，才可确保企业成功转型发展。
　　二、转型发展企业人力资源工作存在的问题
　　1.企业转型发展战略自身问题
　　只有有效地战略转型和体制改革，才能充分适应我国当前高质量发展的经济态势和市场要求。企业转型初期，还属于“摸着石头过河”阶段，暂时成败得失不足以论英雄。转型业务发展的复杂性、不稳定性导致企业战略评估与完善需要时间，导致包括人力资源在内的各项资源支持性工作受到极大的约束，存在工作思路不统一，资源配置不到位等问题。
　　2.缺乏战略性工作理念
　　当前，一些转型企业的人力资源工作仍然具备较多的传统人事工作特点;与主营业务的转型发展、市场变化要求的高效支持等所需相比，人力资源工作缺乏战略性理念的指引，和企业转型所需不匹配，存在工作理念落后、手段方法单一、专业能力不足等缺陷，不能着眼转型大局，在加强新理论、新方法的主动学习、敢于创新开展人力资源工作等方面重视不够、投入不足。应紧紧抓住企业转型机遇，提升战略思维，积极应对未来专业发展与企业当前要求平衡协调的挑战。
　　3.过于强调HR专业建设，业务意识不强
　　多数转型企业的人力资源工作基本还集中在HR自身的专业建设和技术运用，而忽略了人力资源工作的最终价值必须通过企业发展和业务经营来体现。企业转型，业务多元化是主流战略选择，不同的业务板块所面临的市场经营、人才培养、行业竞争是不可相提并论的;然而将转型业务和传统业务一视同仁，缺少针对性措施，是转型企业人力资源工作的实际状况。同时，受制于管理体制和治理理念的约束，人力资源工作主动性、创造性急需提高，强调服务意识等软指标同时，很少制定关于本职能工作服务结果或价值产出评判的考核评估体系。重职能轻业务，这是包括人力资源工作在内的一些职能工作的突出弊端。
　　4.人力资源管理体系建设停滞不前
　　人力资源集团管控体系能力弱，与业务结合的互动较低，服务价值贡献不明显。薪酬分配缺少科学的价值评价和分配制度，绩效管理没有兼顾长远目标与眼前利益、内外部横向比较的平衡。干部员工精神懈怠明显，缺乏创新勇气和拼搏转型市场的魄力。员工关系管理缺乏长期规划，员工流动性较差。员工教育培训和员工发展不能很好契合，与企业转型发展战略匹配性欠佳。人员结构不合理，干部队伍年龄结构偏大，转型技术人才需求不能满足实际需要。转型业务缺乏领军型技术人才，核心技术人才和关键技术人才培养滞后。
　　三、实施人力资源战略管理的必要性分析
　　1.转型发展企业面临市场竞争和人才竞争时的必然选择
　　从人力资源管理的发展过程和当前实际来看，人力资源管理工作可以主要分成行政管理、职业化服务、经营者伙伴三个阶段。不少转型企业人力资源部门都经历了综合管理部、人事处、人力资源部、人力资源部/干部管理部等变化，目前基本还处于第一阶段向第二阶段的过渡时期，主要工作内容是基础事务的执行与实施、数据记录与维护、满足业务部门需求。面对当前跨领域的激烈市场竞争和转型业务优秀骨干人才严重匮乏等严峻挑战，人力资源工作应该如何向第三阶段（经营者伙伴）提升和转型，确保工作重心转变为为企业转型发展提供高增值性的服务，这是本文研究思考的重点问题之一。
　　2.人力资源战略管理为企业转型获得持续关键性竞争优势
　　实施卓有成效的人力资源战略管理能为企业转型发展保驾护航。众所周知，人力资源是企业发展的第一资源，也是企业成功的核心竞争力。企业转型发展，必须充分打好人力资源这张牌，有效做好基于企业战略转型的HR转型工作。通过人力资源战略管理，明确人力资源管理思想和工作体系，将人力资源工作和企业发展需要充分结合，关注新市场、新业务和新技术、新人才的匹配及价值贡献，消除人力资源工作和业务工作之间的专业壁垒，确保人力资源工作有价值、有重点、有贡献，形成企业转型发展的核心竞争力优势。 　　四、实施加强人力资源战略管理的对策建议
　　1.坚持紧密联系转型需要，深刻领悟人力资源战略管理理念
　　坚持从属于转型企业的发展战略规划，建设具有中国特色的人力资源三支柱管控体系，坚持提升HR工作附加值。首先，明确HR工作的定位、理念和主导方向，确定管理思想一致，明确工作主导方向，科学统筹、逐步推进人力资源三支柱体系建设。其次，为企业转型发展提供人力资源专业的高格局、大视角的工作思路和可行方案。最后，强调人力资源工作，尤其是BP体系的服务产出和价值贡献，鼓励HR重点工作支持实现企业经营目标和战略目标。
　　2.坚持四个基本要求，贯彻落实人力资源战略管理理念
　　一是坚持战略要求。应重点关注人资工作的战略问题和长期计划，而非个别HR模块的业务建设或年度工作安排;应重点关注如何依据中长期转型发展规划提供HR支撑性规划，而非简单的HR业务计划。二是坚持贯通要求。应主动拆除HR模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒，加强沟通交流和协调合作，主动从客户需求出发，为HR价值创造提供战略思维和思想引导。三是坚持杠杆要求。应充分发挥战略优势，寻找支点，撬动业务痛点和难点，以成本最小、效益最大、方式最好的要求完成各项工作任务。四是坚持前瞻要求。应坚持前瞻思维方式，深入调查研究，重视长远发展，强化服务链理念，科学谋划决策，确保短期经营目标和长远战略目标的匹配实现。
　　3.转变理念，统筹策划，有序实施“人力资源三支柱”工作体系
　　转变理念，加强领导，统筹开展人力资源工作。集团层面，应提升公司领导层整体对人资工作的重视程度，形成业务业绩导向的HR工作理念和运营模式;业务层面，应积极应对多元化业务发展，及时有效地配置和激励高素质人才，注重打造柔性组织和学习型组织，促进业务单元圆满实现各项生产经营目标;职能层面，应通过资源整合、技术开发，形成具备人力资源优势特色的综合服务平台，提供高效价值贡献。
　　由于新组织架构和运营模式的出现、人与组织的关系实现重构，人力资源管理者需要建立起新的思维体系、能力体系和团队价值观，策划系统开展专业能力提升活动，将理论学习和工作实践（尤其是一线职能服务）融合贯通，将传统人力资源职能转变为人力资源产品服务，有效服务于企业发展和全体员工成长需要。一是加强人力资源部平台建设，进行内部资源整合，实现职能职责改革完善，使人力资源部成长为战略服务型人力资源中心。二是建立健全集团化人力资源管理服务体系，突出对业务发展的贡献结果，注重事务工作标准化建设和例外工作柔性处理的有机统一，重视服务结果评估、反馈和运用。三是明确公司领导、人力资源部、各职能部门、业务单元、子公司不同角色的人力资源相关基本作用。
　　4.明确服务链理念，强调服务成果的价值贡献
　　不断提高服务意识，全面强化服务结果与服务价值。服务意识、服务态度等概念早已深入人心，然而一些企业却忽视了服务结果、服务价值的评判与反馈。应不断强化客户导向型、文化导向型的业务战略，贯彻落实服务链全过程管理，优化组织管理模式下三支柱体系，建立行之有效的BP体系。
　　透彻理解人力资源战略管理对转型发展期各层面、各业务板块的主要内容和价值贡献。一是充分发挥人力资源的主要核心作用，促进生产业务单元的重组、公司组织架构和管理流程的调整，积极主动创新，以符合企业转型发展需要，贡献专业价值。二是人力资源战略管理提供专业工作服务和政策支持，保证数量充足、优势特出、劳动价值可喜的人才队伍，积极适应业务拓展。三是科学整合公司总部及各二级子公司两级人资职能，建立完善现代企业人力资源管理制度体系，提升人力资源工作的价值贡献。
　　5.围绕人力资源核心策略，完善人力资源制度体系
　　建立健全人力资源政策支持，以绩效管理和薪酬激励体系为手段，强化业绩导向，提升员工及组织能力;重点突出人力资源业务贡献，以干部培养与人才储备为基础，强化人才规划发展和合理配置，形成持续稳定的人才供给体系，有效支持业务拓展;不断强化人力资源服务价值，以建章立制和共享服务为途径，建立完善面向客户个性化需求的人力资源服务平台。
　　持续探索、完善以业绩驱动和能力发展为核心的激励体系，实现“岗位体系有前景、绩效体系有目标、薪酬体系有激励”的战略目标。科学评估岗位价值和实施“三定”，重视绩效考核结果反馈和运用，充分运用目标激励、榜样激励、成长激励、竞争激励、信任激励等组合手段，搭建员工福利平台，强化正负激励，确保企业（薪酬）激励体系的合理性、有效性和竞争性。
　　6.积极开展人才盘点工作，科学确定职能部门工作岗位价值
　　以岗位分析为基础，积极开展人才盘点工作。转型升级不是简单的规模膨胀，更应该通过业务、体制、技术和管理创新带来组织能力提升，重点在于人才队伍的理念、结构、能力的改变和提升。应当以建立人才驱动性组织为长期目标，转型企业领导层高度重视，建设盘点体系和发展体系，盘点人才存量，明确发展需求，制定以组织发展与人才盘点为核心的继任规划，有效识别优秀人才，建设培养核心骨干团队，合理进行盘点效果反馈，塑造绩效导向的企业文化。
　　科学制定转型业务和重点专业的人才规划。应当根据企业转型发展规划、内外经营环境和人力资源现状，合理预期未来三至五年的业务发展，选择适应人力资源策略，就各项业务和国际营销、投融资、项目管理等专业人才进行盘点分析和专项人才规划，将外部人才引进和内部人才转型有机结合，重点匹配人才发展路径和薪酬激励政策，确保人才资源能支持业务发展。针对转型业务多元化发展，坚持统一价值观的前提下，确保盘点方法统一，尤其关注人才在关键事件中的行为表现;针对盘点人群差异性，允许业绩评价标准存在差异，允许能力潜力标准存在差异。
　　充分认识岗位分析在人力资源管理工作中的基础性作用。岗位分析是招聘配置、培训发展、薪酬激励等一系列专业工作的主要依据。通过科学的岗位分析，对所有职能部门进行“定岗、定编、定员”工作，确保人岗匹配，事得其人，人尽其才，事尽其功。应重视各职能专业人才队伍建设，强化专业能力提升与服务价值贡献;把握重点，突出中心，将定性评价和定量评价相结合，以薪酬标准明确职能部门的工作岗位价值，确保职能岗位价值的公平性和公开性;充分尊重劳资双方主要利益，真正发挥岗位分析的积极作用。
　　7.建立完善支持体系
　　积极发挥企业文化的重大思想武器作用。加大宣传并深入贯彻落實战略愿景、组织使命、核心价值观、战略定位等企业文化，为员工个人发展提供强大的思想动力，促进员工树立正确的个人价值观，促进企业管理创新，彰显文化自信，树立企业良好形象，提升企业核心竞争力。
　　建设发展人力资源数据平台。以企业综合办公系统、人力资源管理系统等平台数据为基础，消除资质信用、科技质量、奖励惩罚、人力资源等信息壁垒，盘活人力资源大数据，建设符合企业转型发展需要、发挥实战价值的数据平台，在重点服务市场经营、高精尖人才培养、员工关系处理、企业资质申报管理等方面发挥牵头或重点服务作用。积极整合开发转型企业自身的人力资源管理集团化管理系统，以满足业务部门人力资源工作实战要求为核心，以业务流程标准化建设为保障，通过信息化手段，缩短反应链条，通过提供高效人力资源产品，满足内外客户需求。
　　五、结语
　　综上所述，转型企业应当积极进行有效的管理创新，探索寻求符合企业发展需求的人力资源管理方法。本文认为转型企业应当遵循人力资源工作的基本原则和战略理念，大力推进人力资源战略管理，将人力资源三支柱融合进转型业务发展所需，使人力资源工作成为A公司转型业务发展的加速剂，促进企业转型发展。
　　参考文献：
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　　作者简介：徐锦华（1982.03- ），男，江苏如东人，高级经济师，本科，从事人力资源工作
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