目标成本法在装备激励约束定价模式下的应用分析
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摘要：本篇文章首先对装备价格确定机制的发展历程进行了介绍，分别介绍了成本激励约束定价和目标成本法的特点和内涵，并阐述了目标成本法在成本激励约束定价法下的应用。
关键词：目标成本法;激励约束定价;单一来源
装备好的生产企业承载着我国国防科研等重要工作职责，随着国家改革地不断推进，注重效益最大化已经成为其运营生产的核心目标。受到经济效益的驱使，做好企业成本核算管理工作，减少成本消耗，可以提高企业整体效益。由此可知，加强成本会计核算管理，已经成为企业重点关注的内容，其在提升企业经济效益，促进企业健康发展上发挥着重要作用。
一、装备价格确定机制的发展历程
自建国以来，我国装备定价机制主要经历了五个阶段的发展。分别为：
第一阶段，无偿调拨阶段（1949-1953），这一阶段装备的科研和生产采用供给制，不计算成本和利润。
第二阶段，实际成本加成阶段（1953-1956），这一阶段装备科研和生产实行实际生产成本外加5%利润的定价方法，即：产品价格=实际生产成本×1.05，采用逐年定价的方式，由双方协商确定后报主管机关批准。
第三阶段，计划成本加成阶段（1956-1978），这一阶段实行计划成本外加5%利润的定价模式，即产品价格=计划成本×1.05。
第四阶段，多种定价方式并存（1978-2013），明确了“公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购、单一来源采购、询价采购”多种采购方式;将装备价格调整为以审定的定价成本外加 5%利润的方法，即产品价格=定价成本×1.05。
第五阶段，装备购置目标价格管理机制（2013-至今）。2013年9月13日，总装综合计划部发布了装计[2013]1342号《装备购置目标价格论证、过程成本监控和激励约束定价工作指南》（以下简称指南），深化推进装备价格工作改革，新立项的型号研制项目已同步论证了装备购置目标价格，按照装备购置目标价格采购正逐步占据主流位置。（见图1）
二、成本激励约束定价法的介绍
（一）传统“定价成本加成”模式的弊端
1.成本越高利润越高，企业没有动力去降成本，效率无法得到提升。
2.产品利润率均为 5%的定价模式单一，不能完全体现产品科技含量，装备的利润是定价成本的 5%，实际利润率应是 5%/105%=4.76%，目前社会平均利润率已远高于此，装备的利润率水平偏低。
3.成本核算不完善，存在软件费未能合理计入装备定价成本、跟产服务费标准不明确等问题。
4.三年一调价，CPI 上涨再次侵蚀企业利润。
2013年9月装计[2013]1342号《指南》
中明确，激励约束定价模式为根据购置目标价格的实现情况，采用差异定价利润形式，对生产企业的成本控制进行激励与约束的定价模式。2019年1月14日，国办、军办印发了国办函[2019]11号《定价议价规则（试行）》，明确了对单一来源采购的装备采用激励约束定价模式。
（二）“目标价格管理”模式
定价公式：价格=定价成本+5%×目标价格+激励约束利润
采购方根据产品的定价成本与目标成本的节约或超支情况，按约定好的比例，计算产品的激励约束利润。一般情况下，企业和采购方分别承担70%和30%。同时，激励约束利润按目标成本的±5%设置上限和下限。
三、目标成本法的介绍
目标成本法，是企业通过市场调查等方法，确定了产品的目标售价后，以目标售价和预期利润为基础，通过倒推法确定产品的目标成本的成本管理方法。简单得说，目标成本是根据产品的销售价格，在考虑预期利润因素后，采用倒推出的预期产品成本。目标成本法以价格为引导，关注顾客及产品与流程设计，通过跨职能合作，价值链参与，实现产品整个生命周期成本的控制。其优点如下：第一，突出产品整个生命周期的成本管理;第二，事前量化利润指标和成本指标，增强产品成本的控制力;第三，通过价值工程，有助于提高客户价值和产品竞争力。作为装备保障企业，推行目标成本管理，既是做好装备报价工作的基础，也是提升企业管理能力、调动全员自主管理能力和有效控制经营风险的手段。
四、激励约束定价法下目标成本法的应用
企业应当在现有管理模式的基础上，根据综合企业实际，创建具有适应于自身特色的目标成本管理体系，以目标成本管理为中心，合理策划装备成本，挖掘企业在生产经营过程中的成本下降潜力。
（一）建立基础组织保障
企业应当成立由法人或财务负责人牵头的成本管理委员会，成员由设计、工艺、采购、生产、销售、售后、财务、信息技术等各专业主管领导组成。明确委员会职责、权限以及工作机制，各部门在目标成本管理中的权责范围。并成立专门部门负责价格工作，同时明确价格管理部门的职责和权限。把目标成本分解，落实到各责任部门和责任人，形成人人头上有指标。为应对装备后续的审价工作，价格管理部门应与财务部门建立更加快捷的沟通渠道，以便随时监控成本情况，及时的进行成本控制。
（二）目标成本的事前确定
根据《指南》规定，“合同订立管理部门在组织合同订立时，将批复的产品购置目标价格作为最高限价设计指标，在研制合同（协议）中明确，并约定企业在产品成本控制、定期报告、激励约束等方面的权利和义务”。而目标成本法实施的首要任务就是通过市场调查确定产品价格。企业可将合同约定的目标价格直接作为销售产品的目标价格。综合考虑企业自身的资本成本和风险感受能力，确定产品必要的利润。根据产品的目标价格及必要利润，即可测定产品的目标成本。企业通过由设计、工艺、采购、生产、销售、财务、信息等部门组成的跨职能团队综合平衡各項因素，将目标成本进行进一步分解，确定分项目的目标成本。 《指南》中明确“一般情况下，承研承制单位承担节约（超支）部分的70%，采购方承担30%。激励（约束）利润的上限为5%目标成本，下限为-5%目标成本。计算公式如下：
当C≥107.14%CT时，PE=-5%CT;当107.14%CT>C>92.86CT时，PE=70% （CT–C）;当C≤92.86%CT时，PE=5%CT，其中，PE为激励（约束）利润，CT为目标成本，C为定价成本。”
从企业创造的利润值来看：
当C≥107.14%CT时，利润值=5%CT
-5%CT=0，此时装备利润保持在0。企业只能收回前期投入的成本，并不能实现盈利。
当107.14%CT>C>92.86CT时，利润值=5%CT+70%（CT-C）=75%CT-70%C，企业此时的盈利是随着成本的降低成反方向变动，在此区间，企业成本越低盈利越高。
当C≤92.86%CT时，利润值=5%CT+ 5%CT=10%CT，此时装备的利润保持在10%CT，且不随成本的下降而增加，即企业不会得到由于继续降低成本而产生的利润。
从利润率的角度看：激励约束定價模式下鼓励企业降低成本，成本越低，利润率越高，但当C≤92.86%CT时，由于利润值保持在10%CT，企业失去了由于成本下降带来的外部激励效果。考虑到企业成本不可能无限缩小，综合考虑利润和利润率因素，当C=92.86%CT时，外部激励效果最为明显。当CP=CT×1.05时，此时装备的利润率为11.56%。因此，在综合考虑企业成本下降潜力的同时，将实际成本控制在目标成本的92.86%是一个不错的选择。
（三）目标成本的实现过程的事中控制
目标成本的实施过程，是实现目标成本管理的关键环节，通过各分项目目标成本的管控，严格目标成本刚性，可以有计划的控制成本的发生。价格管理部门应当对目标成本的发生的全程进行监控和分析，及时纠偏。同时，目标成本也要保持一定的弹性，以应对外部及内部的情况变化。在产品形成过程中，按成本预算标准控制支出，将已经发生的成本与产品目标成本比对、计算，并分析差异采取相应措施予以纠正。还要预测今后发展趋势，以保证成本目标的实现。
（四）目标成本管理的事后评价
企业应当及时的对目标成本管理的结果进行评价，并计算分项的目标成本和实际成本产生的差异数额，及时查清成本差异产生的原因。如将实际成本与目标成本对比分析，超过一定比例（一般定为5%）的，无论是超支差还是节约差，都要采取因素分析法等找到差异原因，并反馈成本管理委员会。如果是客观原因造成的或不可控的则采取调整目标成本的办法，如果是主观原因或是可控的则加强内部控制，确定责任归属，根据企业的绩效考核制度标准，进行相应的绩效考核。强化员工的成本意识，充分调动员工的积极性。
五、结语
新的《定价议价规则（试行）》的出台，打破了原有5%加成定价的大框架，而采用了激励约束定价模式，鼓励企业提高生产效率、积极创新技术降成本，更加切合了市场规律，同时也为企业在成本管理上打开了新思路。对采用的单一来源采购方式的装备，企业在生产应积极采用目标成本法管理，从而有效的控制成本，增利润，扩大企业价值。
参考文献：
[1]中信建投军工团队.深度解析XX定价与采购机制改革[J/OL].[2017-10-12].
[2]李维敏.浅谈目标成本预算管理[J].军产工程财会，2014 （2）：22-25.
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