基于价值链视角的企业营运资金管理研究
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摘要：近年来企业之间的竞争不断加剧，企业要在激烈的竞争中生存，就必须要改善财务管理模式。企业若不锐意进取就难以适应当代日趋激烈的竞争环境，价值链的管理思想能够促进企业完善内外部各环节，营运资金管理能实现企业价值的最大化。将二者结合研究，有助于企业竞争力的提升。要实现有效的营运资金管理，就需要融入价值链思想，注重公司战略管理，完善上下游管理，立足于战略视角，注重企业内部与外部的联动性，获得超越竞争对手的优势，通过自身内部的有效管理实现企业价值最大化，并且实现上下游客户与企业自身的增值与共赢。本文将价值链思想与营运资金管理相结合，从战略角度对营运资金分析，实现资源的有效配置，从而促进企业价值的最大化。
关键词：价值链;营运资金;框架设计
一、基于价值链视角的企业营运资金管理相关理论
（一）价值链的理论分析
内部价值链指的是企业内部不同价值的功能之间的结合，外部价值链指的是外部市场趋势、竞争对手等价值体系的结合。内部价值链主体环节主要有采购、仓储、加工等，辅助活动指技术开发、财务管理、人力资源管理等活动。外部价值链是与内部价值链相对应的系统，主要包含供应商、行业、客户。价值链认为企业的经营活动之间的联系非常密切;其次，价值链的各项活动都可以为企业带来有形或无形价值;再次，企业价值链上的各个环节都需要其他环节的参与，因此需要加强内部部门之间的沟通;最后，价值链的重要组成部分之一便是企业与上下游客户之间的关系。
（二）营运资金管理的理论分析
营运资金管理的长期目标是为了实现企业价值最大化，其次是为企业的正常运作提供保障，保证资金的流动性充裕。在企业营运资金管理时，要将营运资金管理的两重目标相互权衡。营运资金管理还具有风险与收益权衡的原则，风险和收益来自于流动资产和流动负债两方面，企业的流动资产越多，短期偿债能力越强，但是会降低投资收益;流动负债越多收益就增加，但是会导致财务风险的升高。因此对营运资金管理时，要注重流动性和盈利性，同时还要注重风险性与收益性。
（三）价值链与企业营运资金管理相结合的理论分析
1.战略管理理论
价值链的环节称为战略环节，战略环节能够创造企业的核心价值。战略管理首先是总体战略，企业合理判断自身的处境，并根据自身的处境判断战略目标，以此合理调配各项资源。其次，业务战略是决定在特定市场内如何提高企业的价值，以获得竞争优势的战略。职能战略是职能活动的协调性与一致性。企业需要合理的战略支持，财务战略对企业而言至关重要，影响着企业的资金运转，也影响着企业的资本运营。在制定企业战略时，要以实现企业价值最大化为目标，综合考虑企业的自身因素，保障企业经营活动的营运资金的充沛性与有效性，促进资源的合理利用。
2.全面质量管理理论
全面质量管理强调对企业的全体员工、全部活动进行质量管理，从而形成科学的质量管理体系。全面质量管理的思想：第一是质量要以最适合客户为目标，第二是要进行源头管理，看清事物的本质。全面质量管理就是通过科学的管理目标，贯彻质量方针，管理的对象具有全面性，同时管理的范围也有全面性，参与管理的人员也要具有全面性。全面质量管理最终是提高企业资产的配资效果，让企业各项资源都在合理化状态，以此提高营运资金管理效果，为企业自身的管理水平提升打下基础，促进企业自身价值的增值。
3.供应链管理理论
随着大数据时代到来，全球经济一体化发展，企业的竞争环境发生了巨大的变化。企业要获得竞争优势，就要与上下游企业协同合作，供应链管理可以加强企业与上下游客户的联系。企业通过完善的供应链管理，有效改善上游供应商与下游客户之间的资金运作。供应链可以缩短现金周转时间，降低企业的风险。供应链管理需要企业与供应链上的上下游合作伙伴加强合作，以实现企业自身的战略价值。
4.客户关系管理理论
客户关系管理是为了完善企业对客户的服务，从而满足客户的个性化需求，发现客户的现有价值、潜在价值和模型价值，促进客户的忠诚度的提高，实现企业价值的增值。应收账款是给客户占用的资源，实施宽松的应收账款政策，会扩大客户拖延账款的时间，实施严格的应收账款政策，会增加企业回款费用，恶化与客户之间的关系。因此，企业要做好营运资金管理，就需要加强对客户的管理，为客户提供更好的服务，从而完善与客户的合作关系。
5.现金持有量理论
现金持有量会影响企业的战略选择，企业持有现金为了满足日常交易，并有投资机会，同時预防企业的紧急需求。现金管理的目的不仅要满足日常收支，还需要有规模地对现金控制，保障现金处于合理的水平。如果企业的现金过多，会导致企业效益的下降，但是如果企业的资金持有量不足，会导致企业不能面对日常的需求。因此，现金持有量要结合企业的自身情况合理确定，保障企业营业现金的同时将持有资金的数量控制在合理水平，从而让企业能够满足日常需求，并提高收益。
二、基于价值链视角的企业营运资金管理的框架设计
（一）基于价值链视角的营运资金管理的涵义
价值链将企业的上游供应商、企业自身、企业下游客户之间相互串联起来，并让企业内部的部门之间通力合作，让营运资金在各环节中有序流动，创造价值活动也需要营运资金来支持。传统的营运资金管理认为，对营运资金管理只是由财务部负责，加强现金收支工作即可。实际上，营运资金管理包含于企业上下游客户、自身生产经营的每个环节。从价值链视角对营运资金管理，是将价值链中的每个活动都作为营运资金管理对象，实现资金的统筹安排，站在战略的角度对各个环节进行有效的管理，保障营运资金的安全性，提高企业的盈利能力，实现企业价值的最大化。
（二）基于价值链视角的营运资金管理的目标
1.总体目标
企业中最活跃的部分是营运资金，也是管理难度最高的部分。对营运资金的管理是工作的重点，让企业的资金管理目标与自身的战略目标保持一致，都是为了提高利益相关者的利益，促进企业长期稳定的发展，实现企业价值的最大化。 通过对价值链上各个活动的分解，能够促进各活动更加有序地运作，从而改善企业的管理过程，实现企业利益的提高，因此价值链管理的目标和营运资金管理的目标是相一致的，两者结合的总体目标是为了提高企业的管理效率，提高竞争力，实现所有者权益最大化，实现企业价值的最大化。
2.具体目标
价值链视角下的营运资金管理的具体目标，第一是要维护好价值链上下游客户的关系，让企业能够有能力偿还短期债务。企业的各项活动都需要有资金，需要定期支付采购资金，并向客户收取销售回款，保障企业的持续经营。如果企业资金短缺就需要借入资金，如果借款到期又缺乏资金，就会导致资金难以周转，影响企业的发展。第二，需要提高企业的盈利能力，促进资金链的有效运转。加强价值链视角的营运资金管理，就需要提高企业运用资金的能力，实现资金的增值，从战略角度不断完善自身的管理，改善各项活动的流程。
（三）基于价值链视角的企业营运资金管理的实现方法
1.注重公司的战略管理
价值链管理的实现离不开正确的战略分析，企业要把握市场的需求，积极进行价值链重组，制定经营计划，挖掘客户的新需求，提升产品的价值。同时，要把员工当成合作伙伴，提高企业集体的工作效率，对企业的能力进行识别，将机遇与能力有效结合，积极发现蓝海市场，考虑产品的未来和客户未来的需求，整合企业的各项制度与资源，使产品能够满足客户的需求。其次，要改善预算水平，让库存量处于合理的水平，提高存货周转率，预测市场的需求，使企业具备发展的眼光掌握市场的主动权，要充分了解市场的发展情况，对市场信息做好收集与处理，从而制定详细的营销方案，针对市场的实际情况制定发展规划并及时调整计划，促进企业对市场作出反应。
2.优化内部的质量管理
市场是由消费者引导的，只有满足客户的要求，才能为企业带来更多的利润，因此要注重质量管理。质量管理第一要求全员参与，企业的全体员工要有计划、有组织的参与企业安排的活动，发挥自身的价值。质量管理离不开全员参与，以提高产品的质量并促进管理效率的提升，实现全面质量管理。企业要对全体员工进行质量方面的培训与教育，引起员工思想意识上的重视，使自己成为岗位上的质量专家。其次，要注重源头管理。源头管理是以发达的质检技术为基础的，以预防为出发点，将质量的风险有效防范，保证产品质量，降低风险的发生概率，促进质量管理工作的效果。
3.完善上游环节的管理
供应商对企业有着重要的影响，不合理的采购会导致企业的成本增加和库存积压，甚至导致资金紧张，造成不必要的经济损失，阻碍企业的发展。因此，企业必须要加强与供应商之间的联系，加强自身的营运资金管控。供应商管理的理想模式是实现与供应商的共贏，在降低成本的同时保持适当的库存量。因此，企业应尽量避免选择单一供应商，在了解各供应商的具体情况之后，选择有竞争力的供应商合作，同时让企业获得较好的应付账款期限，加快营运资金周转速度。
4.加强下游关系的维护
企业经营活动是以盈利为目的，盈利要求企业进行成功的销售，只有销售才能获得收入，推动进一步的采购与生产经营，加快企业营运资金的运作。企业的营运资金来自于营销活动，加强营运资金管理，首先要与下游客户加强合作，维持良好的关系，侧重客户的开发与维护，为客户提供价值。
5.确保资金的合理运用
企业的经营规模与管理水平都会对现金持有量有一定的影响，经营规模越大，持有的现金量要求越多;管理水平越高，持有的现金量越少。如果企业有较高的融资能力，那么可以持有较少的现金量;流动资产的变现能力越强，也可以持有较少的现金量。现金量的持有越多，企业可以抵御未来的风险就越高，但持有的现金量过多会影响收益，因此为了提高资金使用率，企业要对多余的资金进行短线投资，适当降低机会成本，实现公司利润的最大化。另一方面，也可以进行长线投资，扩大企业的经营规模，让企业的市场地位能够最大化提升。
（四）基于价值链视角的企业营运资金管理的评价体系
1.企业营运能力
企业营运资金的周转速度通常用营运能力进行分析。涉及的相关指标较多，首先是存货周转率，这一指标反映企业是否对存货进行合理的管理，能够体现企业的管理水平。存货管理水平对企业而言很重要，影响企业的速动资产，进而影响企业获得短期借款的能力。另一方面，存货是对营运资金的占用，因此影响着企业的盈利能力。通常而言，存货周转率越高，代表企业可以将存货变现的速度越快。存货周转率是内部价值链范畴，不同企业的存货周转率有一定的差异，企业只需要将这一指标保持在合理的范围内即可。
存货周转率=销货成本/存货平均余额
应收账款周转率用来判断企业对应收账款回收的情况。通常而言，应收账款周转率越高代表企业的信用制度越健全，代表企业应收账款管理水平越高，同时企业的坏账损失也会降低，进而企业的营运资金管理水平也越高，企业的收益能力也越强。应收账款周转率在价值链分析中是外部价值链范畴，这个指标也要结合企业的销售政策与管理水平来决定。
应收账款周转率=主营业务收入/应收账款平均余额
企业对上游客户的管理能力，往往可以通过应付账款周转率体现。这一指标体现企业对上游供应商的管理水平，若企业应付账款周转率出现较以前快速提高，代表对供应商管理水平较差，通常而言是供应商议价能力较高、供应商市场地位较高、原材料短缺等。应付账款周转率属于外部价值链范畴，合理的应付账款周转率来自于同行业对比和企业历史正常水平。
应付账款周转率=（主营业务成本+期末存货成本-期初存货成本）/平均应付账款
企业的流动资产需求量往往是由营业周期决定的，如果企业的营业周期短，那么企业对自身的应收账款、存货等控制都较好。营业资金周转率代表每单位的资金量能够获得的收入额，代表企业的营销效率。 2.短期偿债能力
企业的短期偿债能力往往是由企业的速动资产决定的。主要涉及的指标包括流动比率、速动比率、现金比率。通常而言，流动比率高代表短期偿债能力高，但是流动比率高也会影响企业对于资金的利用效率，导致企业的资金机会成本较高，影响企业的盈利能力。确定流动比率的合理范围时，应该结合企业的行业等特点进行。
流动比率=流动资产/流动负债
存货变现需要销售，如果企业不能及时将存货变现，那么企业即便有良好的流动比率也难以偿还短期债务。通常而言，速动比率更能有效反映企业的短期偿债能力。
速动比率=速动资产/流动负债
企业的应收账款存在不能收回的风险，为了反映企业的短期偿债能力，应该考虑现金及等价物这一指标，现金比率越高代表短期偿债能力越高，但是企业持有过多现金也会让企业的机会成本较高。
现金比率=现金及等价物/流动负债
3.现金充足能力
销售现金流量率能够有效反映企业的现金是否充足，每单位主营业务收入带来的现金净流量能够体现出企业是否能够通过主营业务獲得足够的现金。这一指标越高，企业的资金越充足。
销售现金流量率=经营活动现金流量净额/主营业务收入
营业活动盈利现金比率通常是企业每单位净利润需要的现金净流量，能够评价企业的收益质量。企业的营业活动盈利现金比率越高，代表收益质量越高。反之，说明利润收现能力差。
盈利现金比率=经营现金流量净额/净利润
4.企业盈利能力
首先可以用主营业务净利润率判断，这一指标越高代表企业主营业务收入中获得的利润越多。企业的成本、销售额、税额等都会对这一指标有影响。
主营业务净利润率=净利润/主营业务收入净额
其次，可以用资产报酬率来判断，这一指标反映每单位资产的获利能力，用来判断企业资产的盈利能力。
资产报酬率=息税前利润/资产平均总额
三、结语
随着经济发展，我国经济也进入了转型的新时期，企业也面对发展的新课题。在这一阶段，企业要注重长远的规划才能在激烈的市场竞争中不断壮大实力，获得长期较稳定的发展。企业要获得长久稳定的发展，就需要不断加强营运资金管理，让企业能够有足够的资金支持日常的活动，同时避免资金闲置，提高营运资金周转效率，使企业利润有效提高。如果企业资金周转出现问题，可能导致企业没有足够资金应对日常的生产经营活动，甚至会导致企业的资金链出现问题，严重影响企业的发展，甚至导致企业破产。传统的营运资金管理在当代已经不能满足多样化的资金需求，因此企业要思考价值链管理与营运资金管理的联系，加快营运资金周转速度，推动企业竞争力的提高。本文通过研究与分析，认为企业必须要将价值链思想融入营运资金管理中，从战略视角出发，合理对待企业上游供应商、企业内部环境、下游客户之间的关系，从而加强对外界环境和自身情况的分析，提高战略预算水平，加强质量管理水平，提高对上游供应商的管理，提高对下游客户的管理与维护，使营运资金能够满足企业的需求。同时，企业要合理分析各项指标，以此分析自身营运资金的水平，将营运资金控制在合理的范围内。
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