浅析通过业财融合促进医药企业转型与发展
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摘要：随着社会快速发展及经济转型，企业对财务的要求已不再是会计核算与资金收付等传统工作，要求财务是一个面向未来，通过服务、支持、参与、融入到业务，能帮助企业价值创造的组织。在当前医药行业全面转型，企业内外交困时期，作为财务人员该如何助力企业转型和发展呢？本文首先阐述业财融合的意义和作用，然后分析传统医药企业转型过程中实施业财融合存在的问题，最后探讨企业实施业财融合的路径，帮助医药企业实现业财融合，促进企业转型与发展。
关键词：医药企业;业财融合;问题;实施路径
一、医药企业实施业财融合的意义与作用
当前社会处于快速发展的时代，也是信息化全面发展的时代。在传统的企业管理中，财务部门重“成本管控、资产管理、风险控制”，业务部门重“经营效率、业绩指标”。在医药企业粗放式快速发展阶段，财务管理普遍滞后于企业发展，财务不了解业务需求，不进行业务探讨、不参与业务规划、不提供决策支持，专注于从流程和形式上对业务进行服务和监督。财务与业务的不融合，导致企业管理脱节、效率低下、风险难控等问题，在医药企业面临转型的关键时期实施业财融合就非常有必要，能有效促进企业转型与发展。
（一）业财融合促使财务和业务工作协同，提高经营效率
在业财融合要求下，财务与业务部门基于企业经营目标有着相同的工作出发点和关注点，部门间的工作相互交叉，相互支撑。这就需要部门与部门间互相了解、信息共建、资源共享、互相配合和支持，有效降低沟通成本、减少分歧，避免偏差，提高整体经营效率。
（二）业财融合促使财务参与业务决策和支持，提升经营效益
在业财融合要求下，财务参与到实际业务中，可以在业务前沿更及时了解到业务状况，获取真实的业务信息，提供有效的数据分析和决策支持。在财务与业务的沟通互动中发现经营机会，增收降费，通过财务分析参与经营决策，找到最佳经营决策方案，平衡投入产出关系，提升企业经营效益。
（三）业财融合促使财务及时掌控业务动态，有效控制经营风险
业财融合要求下，财务能随时了解业务动态，掌握业务信息，并对业务发展趋势进行分析和预测。对经营过程中出现的违反企业规章制度、不遵守政策法规的情形，能及时予以制止和纠正;对经营过程中存在的风险隐患能及时预警，提出完善改进的意见和建议。业财融合中，财务可以全方位的对业务进行监控，有效控制经营风险。
二、医药企业业财融合在实施中存在的问题
（一）对业财融合缺乏必要的认知
医药企业在粗放式快速的发展阶段，财务管理模式还比较传统，财务与业务基本上是两条线。业务部门围绕生产经营开展工作，财务围绕财务核算和资金管理开展工作，两者业务上的互动和融入不足。财务人员认为经营业务与自己无关，做好业务核算和资金收付工作就是对业务的服务和支持，是其履职的本职工作，无法认识到为业务做决策支持、风险预警、流程规划和设计等工作。业务认为财务就是对自己的监控，处处受制于财务审批审核，保持着警剔，不愿意与财务过多的交流或信息传递。财务与业务双方没有合作共盈、为实现企业经营目标而协作努力的大局观。
（二）财务核算及管理体系无法有效支撑业务需求
财务核算及管理体系不健全，表现在财务核算不规范、预算管理不深入不全面、制度流程缺失等问题。在企业日常经营管理中，财务无法为业务提供及时、全面的数据和信息，无法对业务形成指导性分析意见和业务管控，无法参与到业务决策与支持。财务如果不能对业务形成支撑作用，业务也不会重视财务工作而忽视财务的作用，无法形成对财务的“管理依赖”，无法达到融合状态。
（三）缺乏管理机制激励财务人员参与到业务中
传统财务与业务在主要职责和从事的领域方面有着明显的不同，做好各自分内的事是基本的意识形态，工作中多一事不如少一事，多做多错少做少错。尤其在医药行业快速发展的阶段，比较普遍的是“重业务、轻财务”，财务人员不愿过多参与到业务中去。之所以形成这种局面，主要是因为企业缺乏让财务人员参与到业务中去的管理机制。对于业财融合在职责上不明确、考核上不要求、收益分配上无激励等，导致组织内部缺少业财融合的驱动力与融合力。
（四）缺乏业财融合所需的信息化共享平台
在医药企业面临转型的关键时期，不少企业已在尝试推行业财融合去促进企业变革，但发现在信息化领域，财务系统与业务系统是根据不同的侧重点使用的是不同的信息系统，彼此之间信息无法交换、无法实现信息共享。各个系统底层的设计原则不一样，数据口径不统一，时效性要求不一致等问题，很大程度上砠碍了业财融合的推进，影响了业财融合的效率和作用，增加了信息收集和数据处理以及相互沟通的成本，最终也降低了企业的经营运作效率和经济效益。
三、医药企业实施业财融合的具体路径
（一）加强内部培训，提升组织对业财融合的认知
要实现业财融合，仅仅做形式上的要求是远远不够的，要让参与人员认识到业财融合的意义和作用，这就需要企业组織对相关人员进行培训，提升相关人员对业财融合的认知。医药行业经历了以销量拉动的粗放式快速发展阶段，在当前行业转型形式下，企业面临销售增长放缓、成本费用增加、政策监管挤压等多方面的压力，依靠单一部门或力量是难以适应和过度的。通过组织内部人员进行业财融合方面的培训，可以让相关人员全面了解公司面临的困境和机遇，了解各部门在企业转型和发展中需要的支持，了解企业的现有资源和资源分配需求，了解业财融合的重要性和必要性，来促进财务与业务部门对业务融合有统一的认识，并基于企业战略规划确定共同的目标，进而为业财融合奠定基础。
（二）完善财务核算及制度流程体系，为业财融合提供基础保障
业财融合要求财务能融入到业务并充分发挥财务服务和决策支持功能，这就需要财务必须有深入而精细化的核算，能为经营活动提供多维度、多层级的经营信息。通过深入精细的核算，为经营规划、经营决策、全面预算、成本管理、绩效评估等方面提供支持，帮助业务部门及企业实现经营目标。 同时业财融合也需要财务参与到实际业务中，真正了解业务的真实形态和各种业务场景，积极参与业务规划和各项制度流程的设计与优化。财务对业务有了深层的参与和了解，有利于在各项制度流程建设中，能充分考虑业务需求和财务需求，保证各项经营活动既能有效控制经营风险，也能极大提高运营效率，满足财务和业务多层面的要求。
建立规范的财务核算体系、完善的财务制度和有效的业务流程，是简化管理程序、增强财务与业务互信，降低双方矛盾和分歧、促进双方融合的有效手段和基础，最终能降低企业运营成本，提高企业经营效率和效益。
（三）建立内部机制，为业财融合实施提供驱动力
主动性是业财融合实施的前提，依靠说教式、动员式、强迫性无法真正做到業财融合，如何增强相关人员对业财融合的主动性至关重要。在医药行业粗放式发展阶段，以销售增长为主要拉动力，财务对业务的支持和参加是消极和被动的，缺乏驱动力促成业财融合。但在医药行业转型及发展阶段，再依靠单一销售拉动已不适合企业发展，需要各部门互相融合、协同应对。要加强相关人员对业财融合的积极主动性，可以从三个层面着手：
1.明确岗位分工和职责。业财融合不能停留在倡导和动员，依靠责任心和职业素养是无法实现或无法延续的。这就需要企业对业财融合进行具体的剖析，明确工作事项及要求，形成固化的工作职责，以及交互式工作流程，以便在业财融合框架内形成基础保障。
2.建立和完善日常考核制度。业财融合的实施需要建立基本的工作规则和要求，并需要相关人员去严格执行。这就需要建立相应的考核制度，对不履职不作为的人员进行负激励，同时对表现积极、认真落实的人员应该予以正向鼓励和奖励。这样既能保证基本规则和要求的有效落实，也能根据实际业务状况进行调整和完善。在既定的规则和要求下，需要鼓励大家“与时俱进”，奖励在工作中有创新、有突破的人员，保持业财融合的最佳状态。
3.建立和完善收益分配机制。考核制度对实施业财融合有一定的促进作用，但还是比较有限，是一种被动的应对。要真正实现业财融合，产生驱动力和融合力，建立收益共享与分配制度是比较有效的方式。在共同目标与“利益”的驱使下，能够做到“你中有我、我中有你”主动并互动式的融合，使业财融合达到最佳融合力。
（四）加强信息化建设，建立信息共享平台
业财融合不是职责越位或互相替补，要淡化职责功能上的界限，消除本位主义，达到互融互通、信息共享、互相支持、协同共进。要保证业财融合的实施效率和效果，就需要建立合适的信息化管理系统，利用互联网、大数据等现代化科技手段，联接起业务与财务的数据信息，建立信息共享平台。信息共享平台能融合企业所有职能及业务环节的信息，财务与业务能够适时掌握多方动态，并及时予以支持或决策。现代化的管理是基于信息的管理，是对信息加以整理、分析及有效决策。信息共享平台的搭建，可以有效贯通财务与业务信息，消除财务与业务间的界限，能极大提高业财融合的效率和效果。
四、结束语
华为总裁华正非对财务有明确的要求，“财务如果不懂业务，只能提供低价值的服务”，“称职的CFO应随时可以接任CEO”。由此可以看出，华为对业财融合的要求是非常之高的，这不仅是对财务人员的要求，更是企业经营发展中业财融保的必然所趋。但是企业要实现业财融合，也必须要根据企业自身的实际情况，分析实施业财融合的障碍和原因，找到解决问题的对策，同时也应加强内部控制和内审工作，防范和避免不良人员利用业财融合发生串通舞弊现象。
参考文献：
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