大智移云下建筑施工企业项目成本控制系统

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　　【摘 要】 文章针对建筑施工企业项目成本的特征，结合大数据、人工智能和物联网等信息技术正引导企业管理变革的时代背景，以作业管理理论为基础，根据工程项目施工流程分解作业并建立责任中心，构建基于作业和责任中心的作业责任成本控制体系，形成了融合成本管理、预算管理和绩效管理的工程项目三位一体作业成本控制系统。通过对项目施工作业建立标准成本，编制项目责任预算，以责任成本为考核基础，形成一个完整的成本控制流程，以期缓解建筑施工行业多链条、多层级组织架构造成的委托代理问题，最终达到降本增效，提升企业价值的战略目标。
　　 【关键词】 大智移云; 预算管理; 成本管理; 绩效管理; 作业; 责任成本
　　【中图分类号】 F232;C931  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2020）07-0023-09
　　一、引言
　　 作为公共项目的重要参与者，建筑施工行业是我国实体经济的重要组成部分，对提高我国人民生活质量、推动经济发展和社会进步发挥着极其重要的作用。随着我国市场经济体制的逐步完善，施工行业竞争日趋激烈，获利空间不断缩小，这迫使施工企业纷纷采取精细化成本管控来增强市场竞争力，而系统化、集成化和信息化正成为精细化成本管控发展的主要方向。
　　 作为建筑施工企业主要的生产性成本，施工项目成本控制成为其成本管控的重心。建筑施工企业项目存在异质性程度高、工程不可逆、施工周期长、耗费资源量大的特点。同时，由于大部分建筑施工企业推行项目经理负责制，从集团公司、分（子）公司到项目部之间存在多链条、多层级的委托代理关系。这些都大大提高了项目成本管控的难度。此外，我国建筑施工企业缺乏先进的项目成本管理理念的引导和现代管理技术的支持，仍然以重结果轻过程、重节约轻控制的粗放式管理为主，尚未构建起有效的成本控制体系。
　　 建筑施工项目所涉工序繁杂、各工序操作方法不同的特性为作业成本管理理念的运用提供了充分的条件。建立在作业基础上的项目成本预算管理能通过对各类项目、各项工序成本的合理预測实现项目全过程的资源配置规划，同时建立起全过程各个步骤、各个阶段的成本发生目标，并定义相应的责任归结主体，为成本控制提供标准和依据。基于作业的绩效管理则有效地将预算成本与实际成本结合，构建二者差异的分析、反馈与控制机制，并在此基础上建立相应的成本控制绩效评价体系和奖惩制度。基于此，本文研究如何有效地基于作业责任成本融合预算管理、成本管理、绩效管理的理念，辅之以大智移云的手段与方法，构建三位一体项目成本控制系统，进行全价值链成本管控，实现工程项目的精细化管理目标。
　　
　　 二、三位一体工程项目成本控制系统框架
　　 成本管理理念始于20世纪初泰勒开创的科学管理形成的标准成本管理理论，而由生产型向客户导向型经营理念的变化又催生了战略成本管理理论，实现了从节约型成本管理向价值型成本管理的转变，诞生包括作业成本法、产品生命周期法、价值链成本管理、全面质量管理等一系列现代成本管理理论与方法，为企业的成本管理决策奠定了理论基础。
　　 就建筑施工企业而言，有不少学者针对项目成本管控问题进行探讨。其中，毛洪涛等[ 1 ]利用精益建造理论对项目成本控制系统进行了设计，吉利和刘晓军[ 2 ]从项目成本战略特征变量分析进行成本控制研究，孙彬等则从流程管理视角探究了工程项目成本控制系统。而本文以系统性思维，从项目全过程成本管控出发，搭建以全价值链作业预算为核心，作业成本管理与作业绩效管理为两翼，以责任中心为成本控制基本单位，融合预算管理、成本管理和绩效管理理念的三位一体成本控制系统。该系统的建立旨在实现工程项目全过程的成本控制，最大程度地将项目的成本风险化解于项目的实施前、实施中和实施后的预控机制、监控机制、分析机制、考核机制和反馈机制并行的动态流程中（基本框架如图1所示）。首先，基于价值链的推进将工程项目进行作业分解，划分责任中心;其次，基于作业成本管理的理念，根据所划分的责任中心职能，定义成本驱动因素，构建作业成本标准;再次，通过对各责任中心成本的核算与分析，形成反馈机制，并对工程项目进行作业链——价值链优化;最后，以责任中心为单位，以单位作业成本标准为基础，以公司的整体战略目标为导向，构建项目全过程成本预算体系，为全过程的项目成本管控提供控制标准，作为工程项目实施前的预控机制。基于各责任中心的预算构建项目各阶段成本控制绩效评价与激励体系，通过对实际成本与计划成本的差异化分析形成考核与反馈机制，同时设置相应的奖惩制度，将集团公司与项目经理的目标一致化。以责任中心为单位，通过预算管理、成本管理与绩效管理各环节的动态耦合，形成与环境变化相适应的高效项目成本控制系统，达到提高工程项目成本效益的目的。
　　（一）成本管理
　　 由于建筑施工企业项目工序繁多，每个工序的成本结构和特征均不相同，因此，本文引入作业成本管理的思想，首先对施工项目依据其施工的过程划分作业（工序），探寻各个作业的资源消耗状况与成本驱动因素，确定相应的作业标准成本，对工程项目作业活动进行追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进效率低的作业，从而达到降低项目成本，提高项目盈利，增加项目价值的目的。
　　 对工程项目的各个作业建立标准成本，是建筑施工企业成本控制体系构建中极为重要的一步。传统成本标准建立是以工程量清单中的细目为单位，但工程量清单细目是一个较大的成本单位，并且可能是由多个主体合作完成的多个作业组成，因此，以清单细目为单位的成本标准设定可能存在无法匹配到责任主体、各作业的成本驱动力不同、成本管控无法落实到位等问题。基于此，建筑施工企业需要缩小成本标准单位，在工程量清单的基础上，向下划分为各项工序，工序即可视为是作业成本法的基础——作业。如：工程量清单中的细粒式混凝土细目，可划分为拌和、运输、摊铺、碾压、检测等几项作业，分别针对每一项施工作业建立成本标准，将作业成本法和标准成本法有机结合，形成作业标准成本。 　　 因此，融合作业成本法与标准成本法的成本管理系统主要包括两部分内容：
　　（1）将整个工程项目分解成由逐项作业组成的集合体，这也可以视为工程项目作业识别、确认和评价的过程，在这个过程中，通过对工程项目进行基于全价值链的分析，从而分解出各项作业，并梳理各项作业的资源消耗与成本动因，据此分别建立工程项目的作业库、资源库、作业动因库等。通过对各作业的成本信息进行分析，评价该作业对工程项目的价值，形成反馈机制，促使企业不断发现项目施工程序中低效、无效作业，以便提出针对性改进意见，形成一个良好的动态循环。（2）建立起工程项目范围内所有作业的标准成本，为预算编制提供标准成本信息，建立起工程项目基于全价值链的成本控制标准，成为预算执行和考核的标准。
　　1.作业体系建立
　　 作业体系建立的关键在于对作业的划分，这是作业基础项目成本控制的关键。因为，后续的资源归集、作业中心设立、责任中心划分、责任预算编制、责任预算考核等概念均是建立在作业的基础之上。
　　 作业的划分可以借助工作分解结构（Work Breakdown Structure）管理和工程造价的理念，采取自上而下的方法，先将工程项目逐级向下划分为更小的工程结构①，直至工程量清单中的细目，再将工程量清单细目进一步划分为各项工序，此时的工序即可视为作业。从工程量清单细化到工序是作业划分中的难点，因为在作业划分过程需考虑的因素颇多②，但从另一个角度看，作业划分的过程也是对工程项目全价值链的一次彻头彻尾的梳理，有利于公司去除不增值作业、改进效率低的作业。此外，由工程量清单细目中划分出的工序许多是相同或相似的作业。如表1，在挖土方和挖石方细目中，施工作业十分相似，都存在装车、运输、边坡整修等作业，如果作业成本动因相似且没有其他管理需求，可以考虑进行作业合并。
　　2.标准成本制定
　　 在建立了作业体系后，需要对各项作业建立标准成本，标准成本的制定由工程作业量耗用标准和单位作业成本标准构成。其中，作业量耗用标准来源于工程设计对施工量的估算，单位作业标准成本则由作业耗用的资源成本形成。单位作业标准成本的准确与适用性依赖于归入其的资源能否被精确、合理的计量，这就对资源成本的计量提出了很高的要求。如表2所示，在工程项目中，根据所耗费资源的性质，作业耗用的资源主要分为人力、设备和材料三类资源。每种资源都需要建立自身的耗用量标准和耗用成本标准。
　　 作业标准成本制定工作的好坏直接影响了项目预算编制的准确性，在作业标准成本的制定过程中，如果作业标准成本的影响因素较多，例如不利于作业标准成本的建立和作业成本的差异分析，可考虑将作业再次细化，也可考虑借助弹性预算的内涵，将标准设置为一个范围。
　　（二）预算管理
　　 预算管理是良好的战略执行工具，建筑施工企业以公司战略为导向编制工程项目预算，通过预算管理指导工程项目的日常经营活动，无疑是企业战略实施的良好媒介。如图2，预算管理是包括预算编制、预算平衡、预算分析、预算考核等流程在内的全面、系统、动态的控制过程[ 3 ]，它的良好运行需要诸多管理因素的配合。其中，预算编制是预算管理的起点，针对之前划分好的责任中心，结合（成本管理）提供的标准成本信息，确定项目全价值链过程中各责任中心的计划成本，形成各责任中心的成本控制标准，成为工程项目全过程成本控制体系的基础与核心;预算平衡是项目预算在执行过程中，针对项目施工过程中出现的预算编制时未曾考虑的事项或突发事件，如原材料价格的大幅上涨、施工方案变更、生产工艺进步等预算调整事项，通过运营和财务两个维度的调整，形成新的预算平衡状态;预算分析是通过对项目预算标准和实际作业成本的耗费差异进行对比分析，作为绩效考核的依据;预算考核则是对预算控制责任的一种归属，与绩效管理密切相关，在绩效管理部分进行详细描述（图2描述了工程项目的预算管理体系）。
　　1.预算编制
　　 不同于传统预算以产品销售作为预算编制的起点，作业预算编制的核心为作业，即将整个工程项目视为作业的集合体，所有作业的预算汇集起来即为工程项目的总预算。如图3所示，按照“量价”分离的原则，利用（成本管理）提供的标准成本信息，进行作业预算编制。其中，作业耗用量预算由工程部根据施工设计图纸、工程量清单等工程造价文件编制，单位作业标准成本依赖于作业耗用资源成本，因此，负责预算编制的部门需要与管理资源的材料部、机械部、办公室等部门共同敲定资源价格、耗用量水平等信息，进行相应的资源预算。
　　 工程项目通常由成百上千个作业（工序）构成，对如此之多的作业进行预算编制，相比于传统的工程量清单预算，作业基础预算显得更加复杂、繁琐，但也将带来传统预算不能实现的效果。将归属于责任中心的作业耗用的资源汇总，即可得到责任中心的预算;将工程项目不同结构部位的作业汇总，可得到工程结构预算;将不同项目施工期不同时间段的作业汇总，可得到期间预算（月度、季度、年度）……这是作业预算与传统预算最大的差异，将某些有特定联系的作业耗用汇总，即可得到特定管理需求的预算，它真正实现了不同管理需求对应不同的预算，这更有利于成本差异分析和绩效考核的实现。
　　 施工项目预算按工程部位可分解为工程结构预算，以高速公路为例，可分为桥梁、路面、路基、隧道、环保工程等工程结构预算，将工程部位再细分可形成更小的结构预算，如隧道工程可分为明洞、洞口工程、洞身开挖、洞身衬砌、防排水、隧道路面等工程预算（按成本管控的需求，明确细分的程度）。洞口工程又可分为洞口开挖、洞口边仰坡防护、洞门和翼墙的浇（砌）筑、截水沟、洞口排水沟等。进行工程部位预算的目的在于缩小成本差异分析范围，明确项目成本超支或节约的责权利归属。
　　 施工项目预算按预算时间分为合同签订后的项目标后预算和施工后的年度预算、月度预算、特定期间等期间预算。项目标后预算是在施工前通过对整体项目的一个较为粗略的预算，主要目的在于明确施工项目的目标成本，与业主合同收入（即施工项目总收入）比较，保证利润区间，防止出现未开工即亏损的现象。施工企业可酌情根据自身成本管控需求，借助施工项目标后预算信息和其他相关资料，对施工期不同时间段进行项目预算重组，按制定项目标后预算的方法，分别制定年度预算、季度预算、月度预算等特定时间段的期间预算。期间预算通过对不同时间段的工程进行预算，可以规划整个工程的施工进度，同时更加有利于实时监控实际成本超预算的情况发生，及时分析原因，进行责任归属，形成相应的解決措施，并进行预算调整。 　　2.预算平衡
　　 施工项目的作业基础预算是以作业耗用量预算和单位作业标准成本预算展开，由于作业动因和资源动因的引入，施工项目可首先根据作业耗用量预算进行资源耗用量预算（即在知道了作业耗用量的前提下，根据作业动因率来确定所需的资源数量，暂时不考虑单位作业标准成本和资源价格问题），进行企业资源数量预算与企业资源库存量的平衡，实现项目短期运营决策（如材料最佳进货量、闲置机械短期租赁、人力资源配置等），而无需在预算的时候，就立刻进行繁琐、复杂的单位作业标准成本的计算和资源标准成本预算的制定。这大大加快了预算的制定过程，且有利于预算工作在固定资产部、财务部、材料部、工程部等不同部门的任务分配与执行。
　　 因此，以作业为基础的工程项目预算可在财务性的预算前，先形成项目运营维度的平衡后进行财务维度的平衡，即将预算平衡分成了项目运营平衡和项目资金平衡两个维度（图4）。由此，企业可以获得充分的财务信息，在集团层面，建立财务共享中心，将超出资金运营平衡的多余资金统一管理，降低资金的机会成本。这是作业基础预算与传统预算方法的重大区别，作业预算更有利于企业全面预算的实施。
　　 由于提出了项目运营平衡和项目财务平衡两个维度的划分，当工程项目出现预算调整事项时，可以将预算调整事项分为数量和价格两个方面考虑，分别对应项目运营平衡和项目资金平衡。（1）项目运营维度调整事项，如由于工艺提升，施工项目耗用作业量减少或单位作业耗用资源量减少，施工企业只需在项目运营平衡维度进行预算调整与平衡。（2）项目资金维度调整事项，如由于原材料价格上涨，施工项目耗用更多的资金，但这并不增加作业量和资源量的消耗，施工企业只需在项目资金平衡维度进行预算调整与平衡。
　　3.预算分析
　　 在工程项目作业基础预算下，预算分析的对象是作业，即以作业动因分析为基础，对预算金额与实际金额进行成本性态差异分析[ 4 ]。根据成本发生是否与作业执行量相关，作业成本也可分为变动作业成本和固定作业成本，因此施工企业的作业成本差异化分析也需要分别从变动作业成本差异分析和固定作业成本差异分析两方面开展。
　　 变动作业成本差异由变动作业成本价格差异和变动作业数量差异两部分组成。变动作业成本价格差异反映了建筑施工企业在某一期间单位变动作业耗用的实际资源成本脱离标准资源成本形成的超支或节约数额。数量差异则是由工程的变动资源耗费（如计时工资、油耗、沥青等数量动因资源）的超支或节约形成，建筑施工企业可根据实际情况对责任承担进行具体分析。如：小时工雇佣、机器油耗、沥青等一般属于外部市场获取，属于责任中心可控因素;计时工资超支属于人力资源责任中心的责任;油耗价格属于机械资源责任中心的责任;沥青价格超支属于材料采购责任中心的责任。
　　 与变动成本差异分析相比，固定作业成本在施工工序（作业）发生之前就确定了可达到的作业产出水平。固定作业成本差异分析可借助标准成本法的理念使用三因素分析法，分为固定作业成本耗费差异、固定作业成本闲置能量差异、固定作业成本效率差异三个因素。
　　 首先，固定作业成本耗费差异表示固定作业成本支付的超支或节约，它的含义与变动作业成本的价格差异类似，但固定作业成本耗费总额与作业量不存在关系，故施工企业在做差异分析时，不同于变动作业成本，在绩效考核时不考虑作业量因素的影响。以预算数为基准，实际数额小于预算数即为节约，超过即为超支。形成该差异的因素颇多：从客观因素来讲，客观原因造成的资源耗用量变化、员工数量变化形成的固定工资变化、机械设备增减、周转材料价格上升等都会形成这些差异;从主观因素来看，责任中心负责人出于个人目的可能在主观上对固定作业耗费进行操纵，如责任中心负责人故意提升固定作业资源的实际耗用量，为下期获得同样或更高的预算。因此，施工企业在进行责任归属时，应当就具体情况进行详细的分析。
　　 其次，固定作业成本闲置能量差异反映的是可供利用产能的使用程度，如推土机的折旧、维修费、保养费，挖掘机的租赁费，固定资源的基本工资等都属于固定作业成本。该差异可以通过对作业量的控制调整：如实际作业量超过了可供利用的作业量，说明固定资源处于超负荷的应用状态，这可能由于赶工或对作业量的预估不足造成;如作业量等于可供利用作业量，这是一种理想中的资源运用状态，既不会导致资源闲置产能产生，也不会导致超负荷适用对资源的损耗;如实际作业量小于可供利用的作业量，说明资源存在闲置产能，这时要进行具体分析，是由于计划的不合理导致设备资源闲置，还是不可避免的经济不景气等原因形成，进行具体的责任归属。不过，通常固定资源都会存在闲置产能的情况，因为资源管控者不可能实现资源利用的尽善尽美，但如果闲置产能过大，施工企业应当通过出租机械资源等方式减少损失，尽量减少机会成本的产生。
　　最后，固定作业成本效率差异反映了作业工作效率的高低，是实际作业量脱离标准作业量造成的超支或节约，形成原因与施工项目变动作业数量差异类似，此处不再赘述。
　　 作业标准成本差异化分析的结果，可以用来对工程项目作业链进行流程优化，因为标准作业成本的制定与作业的效率和效益息息相关，从标准成本差异化分析的结果可以发现施工作业中的不增值作业或者低效率作业。低效率、不增值的作业会被不断发现、调整，形成一个良好的动态循环。此外，新技术、新工艺、新管理都可能改变施工作业的实质，原来的高增值作业可能变为效率低的作业，甚至不增值作业。因此，标准成本作业的建立过程也是一个动态的、不断变化的完善过程。
　　（三）绩效管理
　　 绩效管理是对预算考核的有效衔接，通过责任预算的编制，明确并量化责任中心的预算控制指标和预算控制责任，以预算管理中提供的作业成本差异信息进行相应的责任归属和奖惩。绩效管理需要通过责任中心划分、责任预算编制、评价指标制定，建立起以项目部为主体，包括项目经理、职能部门、施工队、班组等权利人员在内的全价值链的项目成本绩效評价体系[ 5 ]。 　　1.责任中心划分
　　 与传统责任中心的划分不同，在作业成本法下，责任中心确立的基础是作业。责任中心建立在作业的基础之上，作业、作业中心都可以视为责任中心，划分责任中心的关键在于归属责任中心的权责归属应当是明确的，不能出现重叠，避免推责争权的现象，且方便进行成本差异分析和绩效考核。
　　 作业基础的责任中心划分与传统责任会计责任中心的划分不同。作业基础的划分是根据施工项目作业链——价值链，以相同作业动因组成的作业中心为基础设置责任中心，便于责任的划分和业绩考核，流程如图5所示。这种划分方式，跨越了项目部组织构架设置的界限，克服了以组织结构划分责任中心带来的不利因素，同时也符合企业未来发展趋势[ 6 ]。施工企业需要建立如表3所示的责任中心。
　　2.责任预算编制
　　 责任预算以作业预算为基础编制，是特定责任中心范围内的作业预算，其编制过程是将责任中心内权利和责任实体化、数量化的过程。责任预算的关键是在编制过程中，对项目部各个职能部门、施工队、班组、项目经理、个人的权利和责任进行分配，通过有效的责权利分配，结合绩效管理来实现预算控制的作用。责任预算需要注意的一点是在对责任中心进行绩效考核前，应当将不属于责任中心可控范围的因素剔除，即需要对责任中心的责任预算进行调整。比如由于宏观经济、行业、公司战略需求等都属于不可抗力因素，不可归责于责任中心。
　　3.绩效考核体系
　　工程项目都是一个成本中心，因此，利润中心、收入中心、投资中心类的考核指标不适用工程项目的绩效考核[ 7 ]。绩效考核指标可借助平衡计分卡和KPI的理念，平衡计分卡是一种战略性的绩效管理工具，工程项目成本管控范围内较少涉及客户角度和学习与成长角度，可从中着重选取另外两个维度——财务维度和内部经营管理维度，设计针对作业基础责任中心的绩效评价体系。它包括经营过程和经营行为结果两个方面。绩效既要体现对施工企业经营成果的衡量（财务维度），还要体现对经营过程的评估（内部经营管理维度），甚至包括企业主观努力程度和利益相关者满足程度的衡量[ 8 ]。绩效KPI指标方向列举如表4。
　　三、“大智移云”技术与三位一体项目成本控制系统的融合
　　 随着信息化技术的发展，项目成本数据中蕴含的价值越来越为施工企业所重视，但项目成本数据的复杂性、多样性、碎片化也对数据处理、分析能力提出了极高的要求，从成本效益角度考虑，任何一个企业均不会舍本逐末地追求管理而放弃效益，这让不少企业望而却步。而作业成本核算的核心——作业在工程项目的表现形式为工序，工程项目通常是由成百上千个工序构成，运用作业成本法对工程项目进行精细化成本核算必然会进一步增加成本数据收集、存储、整理、计算、传输的难度[ 9 ]。
　　 当前，“大智移云”与会计信息系统融合形成了“云会计”概念。“云会计”作为一种高效率、低成本、易更新维护、易与外部信息系统协同的会计信息化模式，能够为大数据时代下的企业成本控制提供有效的技术支撑[ 10 ]。如图6所示，依托物联网智能设施、互联网信息技术、大数据处理、云端传输服务，施工企业可以在集团公司构建“云会计平台”来实现对项目的全过程成本控制。企业“云会计平台”可以通过互联网收集材料价格信息、地区政策，智能化物联网设备记录项目成本数据，云计算服务智能导入业主、供应商、分包商数据等。与项目有关的成本数据被采集到企业的“云会计平台”后，通过数据分析、数据挖掘等提取与成本控制有关的数据，经过处理后，传输至企业ERP、CRM、财务核算系统等，为企业三位一体成本控制系统提供数据支持。
　　 （一）云会计平台与成本管理系统
　　 在作业成本体系下，施工项目被分解为成百上千种作业。对作业标准成本的制定是一项极其繁琐的工作，牵涉很多财务的、非财务的复杂因素，因此，施工企业需要通过大数据技术明确数据来源和种类，构建合理有效的数据结构，汇集、整合、交换、处理多源异构数据，建立历年项目成本数据库，这些数据为制定单位作业标准成本提供参考依据，并随着成本数据量的不断增加，使项目成本管理实现动态控制和持续改进，进而使单位作业标准成本愈趋合理、准确。此外，标准成本的制定还十分依赖即时的价格信息，企业可以通过云会计平台收集材料、人力、机械的价格信息，建立起联网的价格信息库，实时掌握价格变化情况，选择合适的供应商，优化供应链体系。
　　 （二）云会计平台与预算管理系统
　　 项目预算管理的职责通常会被分配到工程部、财务部、合约部、办公室等各个职能部门，而施工企业存在严重的“信息孤岛”问题，集团公司与项目部、项目部各职能部门之间的信息沟通不畅，难以落实预算管理。比如施工企业项目预算系统和财务系统无法对接，项目预算由工程部使用计价系统根据预算单价、数量和施工图纸制定，而成本核算由财务部门使用财务系统根据项目实际发生进行记录，两套系统各自运行，造成了项目在执行过程中，无法及时进行施工成本与预算的对比分析。这意味着发生了项目成本超过项目预算的情况也难以及时发现。因此，施工企业需要通过云平台统一规范项目成本数据，将预算部、财务部、工程部等多个部门的成本数据集中处理，实现成本信息共享，降低企业成本信息差错和信息沟通不畅带来的管理成本。
　　 （三）云会计平台与绩效管理系统
　　 项目绩效考核的实现很大程度上依赖于预算成本的及时、精确分析，如果施工企业绩效管理对成本数据或绩效指标（如盈利指标）需求，仅靠人工去实现相关数据的收集、整理、计算，效率势必非常低。因此，需要在云平台建立相应的模块，按既定的原则对相关数据进行全面过滤、筛选、整理和分类等处理，并按照不同级别和特定的要求存储起来，对施工作业执行效果同步进行评估，如作业执行的效率、质量等，如果相应责任人及时了解自身任务的完成情况、绩效考核情况，能够更加提高积极性。此外，云平台还需要收集与绩效考核相关的诸多非财务、外部信息，如项目环保情况、施工质量、业主态度等关乎公司核心竞争力的内容作為项目绩效评价的依据。 　　 本文基于三位一体成本控制的目标，对“大智移云”与项目成本控制的融合展开论述，但实际上“大智移云”对企业成本控制的影响绝非局限于以上方面。程平和张卢[ 10 ]指出依托物联网和互联网，企业生产经营的很多环节可以形成一个整体，其价值链上的采购、物流、库存、生产和销售等核心环节的财务数据及非财务数据被采集至企业的云会计平台，通过财务模块与采购、物流、库存、生产、销售等环节的信息集成与共享，可以实现对企业资金流、业务流和信息流的一体化管理，同时也可以通过云会计平台对各成本数据的占比结构和变化趋势进行分析，确定对企业成本控制产生重要影响的成本要素。此外，通过大数据技术，及时统计、汇总、处理、上报和分析生产制造各环节成本信息，可以使决策层和管理层随时查询、了解具体成本发生情况，极大地缩短成本计算周期，为成本控制提供一个动态管理平台，方便企业及时调整生产过程中的成本偏差[ 10 ]。
　　四、结语
　　 本文将管理会计工具、方法作为工程项目管控的理论源泉，与新时代“大智移云”信息化手段结合，进行系统设计，建立起融合预算管理、成本管理、绩效管理的三位一体项目成本控制系统，形成一个针对工程项目全价值链的动态成本控制体系，以期为新时代的建筑施工企业工程成本管控提供一个新的方向。
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