房地产企业实施全面预算管理存在的问题与对策

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　　摘 要 房地产行业存在着开发运营周期长、资金周转需求量大、受宏观政策影响大等特点。近年来的中央经济工作会议均提出坚持“房住不炒”的定位，对房地产市场加强分类调控，规范商品房开发行为，因城施策去库存，并且要在宏观上管住货币政策。房地产开发企业面对宏观政策调控以及行业市场竞争，结合企业自身实际情况实施高效的全面预算管理已成为重要的经营管理方式。本文针对房地产企业实施全面预算管理存在的常见问题进行深入分析，提出相关完善对策及建议，以促进房地产开发企业健康、稳定地发展，为企业管理层提供借鉴。
　　关键词 房地产企业 全面预算管理 优化配置
　　一、引言
　　自2016年底的中央经济工作会议首次提出“房子是用来住的、不是用来炒的”定位以来，连续数年中央经济工作会议均提出“要坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，促进房地产市场平稳健康发展”。与此同时，涉及房地产行业的相关行政部门陆续出台了与之相匹配的调控政策，涉及土地交易市场、房企融资政策、购房者信贷政策、商品房交易市场等各个方面内容。现阶段，受货币政策及房地产市场调控政策影响，房地产行业整体利润水平呈现下降的态势，房企的生存和发展面临着极大的挑战和严峻的考验。
　　全面预算管理能够初判企业发展前景，为企业未来发展战略的规划提供依据，不但可以优化经营战略的安排部署、合理配置资源，更可以提升公司经营管理水平，满足房地产企业精细化管理的需要，保证战略目标和经营目标的顺利实现。实施全面预算管理能够有效地组织、协调和管控各项经营业务活动，并对所实现的业绩进行考核与评价，因此全面预算管理已成为房地产企业重要的管理方式。各房地产企业在具体实施时，虽然已经取得了一定的管理成效，实现了管理水平的提升，但仍然表现出诸多方面的不足，无法实现高效的实施运用，體现不出全面预算的管理优势。
　　二、实施全面预算管理存在的问题
　　在开展全面预算管理工作时通常会受到一些问题的影响，使得全面预算管理不够高效，不能达到预期所要实现的目标。
　　（一）意识不全面
　　1.企业管理层的意识不全面
　　在全面预算的实践工作中，往往会由高层领导直接指派财务部门完成年度全面预算的编制工作，这是全面预算管理存在的最大问题。一些管理层领导认识不足，认为该工作是财务部门的财务预算管控工作，理应由财务部门完成;有少数管理层认为该工作是针对成本控制和费用控制的管理工具。这类管理层的全面预算意识薄弱，会导致全面预算管理低效，流于形式，从而影响全面预算管理实际作用的发挥。
　　2.项目负责人的意识不全面
　　在房地产集团企业，项目负责人是企业实现利润和开展全面预算管理工作的第一负责人。项目负责人往往不能理解全面预算管理的重要性，认为其是限制项目成本和费用的管控工具，或者认为其只是评价项目实现利润的考核工具。其实两种观点都没有问题，但是不够全面，全面预算最重要的就是如何实现与企业战略的联系，完成经营战略的安排部署，合理配置集团的资源，保证战略目标和经营目标的实现。
　　3.部门负责人的意识不全面
　　现阶段，部分房地产企业集团的管理层已经认识到全面预算管理的重要意义，但基层的部门负责人却理解不足，将其界定为财务部门的工作，不能积极参与其中，或者敷衍了事、完成方案上报，难以得到其他部门的配合，财务部门无法实现准确性。这种缺少全员性覆盖的意识，对全面预算方案编制产生了很大的消极作用，甚至会造成整体方案不全面、不规范、不准确，制约全面预算管理的顺利实施。
　　（二）方案不全面
　　1.预算方案编制的方式不够全面
　　房地产企业相比其他行业在经营方式上存在很大差异，开发项目从土地获取到竣工交付要经历较长的运营周期，而从项目规划到实现销售也存在较多的设计方案，最重要的是从资金转化为资本，再销售形成资金，会形成较大的现金流量，这都增加了预算方案数据预测的不可控性。正是因为这些独特之处，所以仍使用传统的经营预算、专门决策预算和财务预算方案的编制方式，对房地产企业来说就不太适用了，缺少综合性的方案信息难以体现对未来发展前景的预测，无法实现企业战略规划目标的导向。
　　2.项目方案与年度方案的内容不够全面
　　企业为了实现年度利润考核而编制年度预算方案，往往会忽略项目整体预算方案，或者分解后的年度预算方案与项目整体预算方案不一致。例如营销收入各年度与项目整体不一致，或者成本费用分解至年度后存在的不一致，这些都会导致实施全面预算管理时，对预算方案的执行出现偏差。
　　3.业务与财务之间的融合不够全面
　　企业的财务利润情况最能够体现企业经营状况，但财务利润绝不是最可靠的经营状况体现，对房地产企业而言，资金的周转率决定了是否可以持续发展。按照杜邦分析法综合分析企业的财务状况会发现，快速的资金周转更能高效实现利润。因此，作为企业管理者更应该将目光聚集在资金周转率和内部收益率上，更应该注重业务方面的预算方案，涉及业务预算方案越全面，财务预算方案才会更加准确，实施才会更加有效。
　　（三）执行不全面
　　1.全面预算管理执行的力度不够
　　当前，房地产企业集团中KPI考核的主要依托还是财务数据，全面预算的执行力度小，预算方案编制与执行脱节，不按照预算方案的指标执行，造成预算方案流于形式、形同虚设。实践中，部分企业可以执行预算方案，但缺少执行的标准和制度，随意调整方案，以达到完成考核指标的目的，缺少公平性及一致性原则。
　　2.全面预算管理考核的指标不够全面
　　房地产企业的预算执行机构虽然执行了全面预算方案的指标，但存在短视的问题，认为考核仅与年度奖金相关，只注重年度考核的预算完成情况，忽视项目整体预算方案的完成情况，形成“寅吃卯粮”的局面。商品房从设计角度肯定会存在价高易出售的户型或楼层，还有销售费用的使用前松后紧，被考核者很容易在年度间进行平衡，而由于开发和销售的周期长，所以可变因素多、风险管控难度大，对未来难以预测，就会出现全面预算考核与企业战略规划的不一致。 　　另外，责任不清、奖赏不明也是全面预算考核不能顺利实现的重要环节，缺少重要的激励机制，使得预算执行机构没有参与意识，得不到考核带来的奖励，也就无法使全面预算管理深入基层。
　　三、实施全面预算管理存在问题的解决对策
　　面对以上问题，需要采取一些对策以改善现状，高效实施全面预算管理。
　　（一）提高管理层重视程度，增强全员参与意识
　　房地产企业全面预算管理需要全体员工参与到管理工作中，而提高管理层的认识度和重视度尤其重要，只有获得管理层的全力支持，才能有效推进全面预算管理工作。同时，只有使全面预算管理的思想深入全体员工的意识层面，才能使全面预算管理工作顺利开展。
　　房地产企业在建设全面预算制度时，可以考虑组建全面预算管理的组织体系，分别设立预算领导小组、预算工作小组以及预算执行机构。预算领导小组为全面预算的决策和管理机构，可由集团主管总经理和财务总监组成，负责预算方案的审批、调整和预算执行情况的考核工作;预算工作小组为组织和实施机构，可由集团及下属单位主管副总经理、各项目负责人和各部门负责人组成，负责全面预算管理的制度建设，对执行机构上报的预算方案进行审核、调整，由集团运营部门进行组织方案编制，集团财务部门进行方案分析报告，上报领导小组审批;预算执行机构为方案的编制和执行机构，以各下属公司或经济单位为单元组成（可考虑以项目为单元），执行预算管理制度、编制项目预算方案和年度预算方案，并执行预算，接受领导小组的考核和工作小组的监督指导。
　　企业要实现利润目标需要各专业部门的业绩贡献，因此全面预算方案的组织编制要由各部门共同完成，将方案细化至每个部门，如设计、开发、营销、工程、成本、行政、人力、物业等部门。财务部门在获得各专业部门提供的准确详细的数据材料后，才能在汇总、分析、调整后上报，形成一套完整的具有数据依托的预算方案。各部门之间需要进行良好的沟通协调，发挥部门优势，保障部门业绩，执行部门预算，共同实现经营利润。
　　全面预算管理的组织体系建立，可以有效提高管理层的重视程度，各部门对预算方案编制的高参与度，可使全面预算管理深入基层员工，从而顺利开展全面预算管理工作。
　　（二）提高业务与财务的融合程度，加强财务指导作用
　　房地产企业的全面预算工作应按照项目的实际情况先制定一套整体的预算方案，包括经营预算方案、投资预算方案、财务预算方案。其中，经营预算方案包括项目的各开发节点方案、产品的规划方案、施工工期方案、销售铺排方案、竣工交付方案;投资预算方案包括项目的资金投入方案、资金回收方案以及固定资产的购置方案;财务预算方案应更加详细地体现营销收入回款周期方案、成本费用支出方案、税务合理筹划方案、风险应对管控方案以及经营成果考核方案，同时还应涉及资金筹措方案、资金使用方案以及资金分配方案。
　　由预算领导小组根据集团的发展战略和整体经济形势制定项目整体预算方案和年度目标预算计划，然后分解到各预算执行机构，确定年度经营目标，对应预算期内（最好以一年为周期分解至月）的各项目收入及支出、资金的回收及使用、经营成果的实现及分配。各预算执行机构根据下达的分解指标，在项目方案和年度方案编制时，必须在专业管理线条遵循全面覆盖原则、日常业务线条遵循责权清晰原则、范围和周期线条遵循分解到位原则。在这基础上编制的预算草案上报预算领导小组，加以评审和批准或提出修改意见，最终形成可以实施的年度预算方案。这种自上而下、再自下而上的预算方案编制过程，不但可以增加全体员工的参与度，更可以使管理层对各项目的实际情况有深入的了解，便于对企业的发展战略进行规划。
　　（三）加大预算指标考核力度，提高预算评价能力
　　房地产企业应在项目整体预算方案审批下达后，将预算指标层层分解，明确职责，从而形成全方位的预算执行体系;在年度预算范围内，以月度预算计划为控制手段，强化预算执行，确保年度目标。
　　预算方案除特殊情况不得调整，保证公平性、一致性原则，发生重大不可抗力事项或者遇国家政策重大调整时，由预算领导小组统一布置调整，不得因任何人为因素调整预算方案。
　　对于预算分析及考核，必须编制完整的制度体系来保障实施。为避免过度占用资源，或者为完成考核而低估能力编报方案，预算领导小组应按项目整体预算方案考核，不能仅关注年度预算目标。并且，可以将考核奖赏以项目整体情况为单位，分解到经营年度中进行匹配，有助于预算方案的执行和考核工作。
　　参考文献
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