浅论国有企业应收账款管理的问题与对策

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　　摘 要 应收账款作为企业的一项重要资产，其管理水平的高低直接影响着企业整体的资产管理效能好坏。为提升资产质量，保证企业的持续良性发展，必须提高应收账款的管理水平，切实做好应账款的管理工作。本文以国有企业的应收账款管理为研究内容，从国有企业应收账款管理的现状出发，主要对应收账款的管理机制、各职能部门的责任及考核机制中存在的问题进行分析，并在此基础上分别提出相应的对策。应收账款的管理是一项系统的工作，需要进行多维度的全面管理，才能真正提升其管理水平。
　　关键词 国有企业 应收账款 管理问题 对策分析
　　随着国有企业改革改制的不断深化，如何提高企业自身的资产管理水平，提升资产质量，保证企业的持续良性发展，成为了一项重大且紧迫的工作。应收账款管理作为资产管理的重要组成部分之一，其管理水平的高低直接影响着企业整体的资产管理效能好坏。下面笔者以国有企业应收账款管理的现状为出发点，讨论国有企业在应收账款管理过程中存在的问题，并在此基础上探讨解决相应问题的对策。
　　一、国有企业应收账款管理的现状
　　应收账款作为企业的一项重要债权，是企业收取款项的权利。而国有企业对这项权利的管理现状却不尽如人意。虽然近年来国资委考核国有企业管理层的指标之一是“两金”（应收账款与存货）的压控，但比起传统的收入与利润指标，应收账款指标并未得到管理层的充分重视，甚至在有些情况下成为了一项可以进行讨价还价的指标。管理层为了完成应收账款指标，有时会选择曲线救国，即将应收账款转化为应收的商业票据来实现压控的效果。以上这些做法均与国资委制定应收账款考核指标的初衷背道而驰。
　　国有企业为了开拓市场，保持一定的市场份额，有时会与客户处于一个地位不对等的状态，管理层在收入与利润指标的压力下，往往会做出一些短视决策，比如在合同签订阶段放宽赊销条件，在信用期条款上做出让步。这就导致赊销金额不断增长，应收账款的规模不断增大，使得应收账款的管理难度不断增加。
　　国有企业内部各职能部门的风险意识淡薄，在应收账款的各管理环节，对职责履行不到位，使得应收账款的管理流于形式。没有后续的动态跟踪与监督机制，缺乏有效的清收手段，使得坏账的风险加大。同时，管理层的职责履行不到位，使得应收账款管理的考核机制缺乏刚性，导致应收账款的整体考核机制缺乏有效性。
　　二、国有企业应收账款管理存在的问题
　　（一）应收账款的管理机制不完善
　　应收账款的管理机制应该是全过程且动态的。全过程是指从应收账款的产生到日常管理，再到应收账款的清收，管理机制均应贯穿始终，形成一个完整的闭环。动态是指应收账款的事前调研、事中控制及事后跟踪，均有相应的职能部门进行状态的跟进跟踪，及时反馈并解决问题。但在国有企业中，应收账款的管理机制并不完善，主要表現在以下方面：一是与客户签订合同之前，多数情况下没有对其进行充分的调研;二是合同的签订往往流于形式，没有发挥合同作为法律文本应有的保障作用;三是形成应收账款后，没有对其进行跟踪监督，日常管理不到位;四是后续缺乏有效的清收手段。
　　（二）各层级的职责履行不到位
　　国有企业的管理层因存在考核指标的压力，往往过于关注收入与利润指标，造成管理上的一些短视行为。在应收账款的管理中，这种短视行为的表现是为确保收入指标的完成，在未能充分进行风险评估的情况下，增加赊销，从而加大了坏账损失的风险。管理层未充分重视应收账款的管理，职责履行不到位，使得考核失去刚性，导致应收账款的考核机制直接失效。
　　在国有企业中，应收账款的管理大多由财务部门牵头，主要因为财务部门留有最为完整的数据信息。这似乎无可厚非，但其实财务部门对应收账款产生的前因后果并不了解，对相关业务信息的掌握是缺失的，在信息不完整的情况下，财务部门对应收账款的管理变得非常被动。而了解前因后果的应收账款产生部门在业务结束后，往往不会进行后续的跟踪管理。管理层与监督部门的介入存在经常性延迟，导致应收账款的产生，管理与清收风险难以控制。在应收账款的管理中，各职能部门的分工与责任未能明确，加之因风险意识淡薄引发的管理不到位，导致应收账款的管理效果不理想。
　　（三）未建立应收账款客户评估体系
　　国有企业未能建立相应的应收账款客户评估体系，其主要原因为应收账款客户大多为系统内单位。民营企业所占比例较低，管理的各层级默认为应收账款的清收风险较小，尚无须建立客户评估体系。而在实践中，往往是这些系统内的国有企业，以各种理由各种形式拖延款项的支付，“三角债”“多角债”便由此形成。
　　（四）缺乏应收账款日常管理分析机制
　　国有企业普遍缺乏应收账款日常管理的分析机制，未能及时对应收账款的形成原因、潜在风险进行分析。日常管理的分析机制不到位，直接影响着应收账款的管理效果。没有实时的分析与反馈机制，将不能对应收账款进行动态的监督与管理，无形中增加了应收账款的清收风险。
　　三、国有企业应收账款管理的对策
　　（一）建立健全应收账款管理体系
　　完整的应收账款管理体系，首先需要制定一套全面的管理办法，让应收账款的管理有章可循。全面是指该管理办法应该涵盖应收账款管理的各个环节，涉及应收账款管理的各个层面。其次是将该管理办法落实到业务处理流程中，这是一种自上而下的行为，需要管理层的充分介入。最后是各责任主体的执行力，这里面最大的驱动力是有效到位的责任考核机制。
　　应收账款管理的环节主要包括款项的产生、日常管理及款项的清收。应收账款的产生环节，涉及客户调研与合同签订。首先对相关市场中的客户进行充分调研，其次选择客户，有针对性地进行分析，按照风险排序进行客户分类，依据不同的风险级别，建立相应的客户信用评价体系，为后续的合同签订工作做好准备。合同作为各方经济行为的法律保障，其签订与履行是应收账款管理中最重要的一部分。在前期客户调研的基础上，需要深思熟虑合同的条款，例如赊销条件及信用期限的制定，相关的合同细节必须明确;在合同的洽谈过程中，努力磋商利己条款，以实现权利与义务的平衡。应收账款形成后，进入日常管理环节，按照合同中的信用期条款，建立跟踪监督机制，进行动态管理，及时反馈合同履行过程中存在的问题，提示风险，以便快速响应。最后一个环节是应收账款的清收管理，针对不同类型的客户，分别制定清收方式。对于风险级别较高的客户或重大的应收账款，应作为重点攻关对象，另外制订专项工作方案。 　　应收账款管理的各个环节应与业务处理流程紧密结合，这需要顶层设计，即管理层的充分介入。管理层应将各环节的权利合理分配，将责任充分落实，制定有效的考核机制。各责任主体在业务流程中依据管理办法，进行应收账款各环节的管理工作。
　　（二）明确各职能部门权限与责任
　　在相对完整的应收账款管理体系的基础上，明确各职能部门的权限与责任，是确保应收账款管理有效性的重要手段。
　　按照应收账款管理办法，在款项的产生环节，业务部门负责市场的调研、客户的选择与针对性分析、合同的签订，这些工作均应形成相应的书面材料，提交合同管理部门、财务部门及监督部门，便于多部门进行事前的风险控制。其中，合同文本应经过多方严格的审核，方能进行签订。合同管理部门应重点关注合同条款的签订情况，关注是否存在损害企业利益的条款。财务部门应结合调研材料，对客户进行分类，制定赊销条件及合理的信用期限。在应收账款的日常管理环节，合同管理部门与监督部门需关注合同的履行情况。由财务部门提供数据，业务部门定期与客户进行款项核对，及时了解客户的财务状况，关注是否存在坏账的风险。在应收账款的清收环节，财务部门利用较为全面的数据信息，支撑清收方案的制订，专项清收方案应提交管理层进行审定。法务部门与管理层作为监督责任主体，应对应收账款的产生、跟踪及清收进行全方位的监管。
　　在整个业务流程中，各职能部门应加强信息共享，让应收账款的各环节都得以管理到位，避免信息不对称引发管理的失效，造成不必要的损失。各层级各部门应充分履行管理责任，更好地进行协同合作，共同做好应收账款的管理工作。
　　（三）建立应收账款客户评估体系与日常管理分析机制
　　应收账款客户评估体系的建立，能够有效降低款项清收的风险，有利于应收账款的后续管理。该评估体系的建立应以前期的客户调研情况为基础，结合客户的信用分类，对新客户进行信息补充，以充分评估风险。后期应根据合同的履约情况、业务部门与客户的沟通情况，对必要信息及时进行更新。
　　应收账款日常管理的分析机制可结合客户评估体系，主要对款项的产生原因、现状、预计收回时间、风险等级的评估等内容进行详细分析，便于各层级及时了解应收账款的具体情况，以更有效进行应收账款的日常管理。
　　（四）建立完善有效的考核机制
　　考核作为一种自上而下的行为，需要管理层充分发挥作用，保证考核的刚性，从而发挥考核的有效性。完善的考核機制，首先是考核的依据，应收账款管理的考核依据是其管理办法，按照管理办法的内容选择合理的考核指标。其次是考核指标的量化，量化是否合理是依据具体业务流程，结合各环节各部门的履职情况，结合各重要控制点进行。最后是针对性地进行考核，对于重点客户、重大应收款项，进行专项考核。有效的奖惩机制，其有效性是建立在考核指标合理可行的基础之上的，将责任落实至最前端人员，权责分明，使考核机制落地。
　　四、结语
　　应收账款管理作为一项重要且系统的工作，涉及多个环节、各层级及多个职能部门，只有以应收账款的管理办法为依据，多方共同配合，才能将这项工作切实做好。在应收账款的管理过程中，管理层必须高度重视，自上而下地进行权责利的划分;各职能部门作为责任主体，按照应收账款的管理办法认真履行相应的职责。在整个应收账款的管理中，各部门需充分共享信息，及时反馈并解决问题，把合理有效的考核机制作为应收账款管理效果的保证。全方位多维度地对应收账款进行管理，提升应收账款的管理水平。
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