浅谈如何做好工程项目成本控制
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作者:胡广辉
【摘 要】工程项目中成本控制是施工企业的一项重要工作。论文介绍了工程项目盈利的意义，就工程项目亏损问题产生的原因进行了分析，总结了工程项目成本控制的措施，以期为工程项目成本管理提供参考。
【Abstract】The cost control in engineering project is an important work of construction enterprise. This paper introduces the significance of the profit of engineering project， analyzes the causes of the loss problem of engineering project， summarizes the measures of the cost control of engineering project， so as to provide a reference for the cost control of engineering project.
【关键词】工程项目;成本控制;施工企业
1 引言
当前，工程项目利润最大化是施工企业的最终目的。但是由于建筑施工企业“僧多粥少”，市场竞争异常激烈，一般合理低价竞标的中标概率较高。所以如何做好工程项目成本控制，实现项目盈利，在兑现合同、取得良好社会效益的同时，取得良好的经济效益是摆在施工企业面前的一个难题。
2 工程项目盈利对施工企业的重要意义
工程项目是施工企业效益的主要来源。项目盈利是施工企业生存及高质量发展的需要，是资产保值、增值的需要，是职工幸福生活的需要和个人进步的需要，也是社会和谐发展的需要。
项目一旦亏损就可能造成因没有资金购买原材料而停工待料，没有资金支付民工工资而发生集体讨薪等群体性事件，没有资金按时发放职工工资影响职工的工作热情。所以施工企业在扩大规模的同时，也越来越重视经济效益，施工企业制定了各类工程成本管理办法，加强工程项目成本管理，努力提高工程项目的经济效益[1]。
3 工程项目亏损的原因分析
虽然施工企业和项目管理团队都已经认识到项目成本控制的重要性，但受客观环境因素和主观管理不到位的影响，一些项目的亏损不可避免，且部分项目亏损严重，现对项目亏损的原因分析如下。
3.1 工程项目亏损的客观原因分析
第一，材料价格暴涨的影响。受国家日益重视环境治理等因素的影响，原材料资源紧张，价格暴涨，但铁路等工程项目合同约定砂石料等地材不能进行材料价差调整，钢筋、水泥等主材价差在5%以内也不能调整，大大增加了工程成本。第二，市场竞争残酷的影响。建筑施工企业众多，一个标段多达几十家企业投标竞争，部分地方招标文件明确要求最低价中标，为了承揽工程任务，施工企业不得不降低预期利润目标[2]。
3.2 工程项目亏损的主观原因分析
部分工程项目中，施工企业对成本管理制度的落实不到位，项目管理没有建立起以成本管理为核心，以效益最大化为目的的项目管理理念，项目成本管理失控，造成项目亏损，主要表现在以下几个方面：第一，标前成本测算、评审流于形式，项目先天性不足。施工企业一般都制定了严格的营销管理办法，原则上不投亏损标和风险大的标。第二，未严格执行工程分包价格管理制度，分包单价失控。为了控制工程分包单价，部分施工企业结合市场实际情况制定了企业的工程分包限价，部分企业对项目工程分包超限价审批把关不严、审批流于形式或对项目超限价报告置之不理，造成工程分包价格管理失控。第三，重复收方、超实际完成工程数量收方结算。部分项目没有建立工程数量总控台账，分包结算重复收方或超实际完成工程数量收方。施工过程中按投标清单数量加上变更索赔数量进行收方、结算、支付工程款，审计后对于超出审计数量结算的工程款难以要回。第四，材料超耗严重及漏扣材料费及水电费。项目物资管理混乱，材料超耗严重，没有按合同约定每期结算时对分包队伍领用的材料进行核算，对超耗的材料费用和其他应由分包队伍承担的机械费、水电费、房屋租赁等费用也没有按合同约定进行扣款。第五，机械设备利用率不高。部分工程项目没有对机械租赁和购买进行经济比选，整个工程下来外租机械的台班费用比采购新的设备还要高。部分工程项目对机械设备的使用没有统筹安排，机械利用率不高，有的机械费结算不负责多收方结算。第六，工程发生安全、质量事故，增加额外成本。部分项目安全、质量管理措施不到位、管理责任未落实，发生安全、质量事故，增加了不必要的成本。第七，施工组织不力，发生窝工、抢工现象，加大成本投入。由于工作面不足造成窝工，分包队伍完成的工程量较少，不够发放民工工资，分包队伍往往会以民工工资欠薪的理由向项目部进行索赔，如不答应则可能封堵施工现场、项目部，甚至堵路、堵政府机关，施工单位只好“花钱消灾”。前期窝工，为了满足合同工期要求，后期又不得不抢工，除加大成本投入外，安全、质量也难以保证。第八，临建工程盲目攀比高标准建设，一味追求“高、大、上”，加大了成本支出。对于重点项目、合同额较高的项目，可以为了展示企业形象，有规划地把临时工程建设的标准提高，但没有必要将每个项目的临时工程都建得高档豪华，造成项目效益白白流失[3]。第九，项目管理人员数量严重超编，增加了管理成本。按照施工企业项目部管理人员的定编定员要求一般不超过40人，但有的项目部管理人员高达100多人，按每个管理人员平均工资每年约20万元计算，一个项目每年管理人员费用就要多增加1000多万元，整个工程下来接近几千万元。第十，资金不到位，提升了分包单价和材料采购价格。部分投资项目由于受国家PPP政策变化的影响，合同未签订，融资不到位，项目已经开始施工，但无法验工计价。第十一，变更索赔力度不大，创效能力不强。变更索赔是施工企业维护自身利益、提高工程效益的重要手段，但部分项目管理人员变更索赔意识和能力不强，效果不理想。变更索赔属于合同外项目，如不能及时完善相关手续并得到签认，雖实际工程已开始施工，成本已经发生，但最后也可能不了了之，导致有投入，没产出。 4 控制工程項目成本，提升工程项目经济效益的措施
第一，进一步提高认识水平，高度重视工程项目成本管理工作。项目效益的好坏会影响企业的生存和发展，高度重视项目成本管理工作，切实营造“创效光荣、亏损可耻”的氛围，建立对项目考核的激励约束机制，使为项目创效的人员有誉、有利、有位，使造成项目亏损的责任人成为过街老鼠，人人喊打。第二，从宏观和微观两个方面加强项目成本管理。建立“微观成本很重要，宏观成本更重要”的成本管理理念，从宏观层面的项目选择、管理层级设置、制度体系建设、企业要素资源配置、考核激励等后台管控，到微观层面的项目成本策划、预控、核算、分析等生产经营过程中发生的耗费等进行有效控制，加强项目成本的管理[4]。第三，加强标前成本测算，从源头杜绝亏损项目。严格按照企业营销管理办法规定，做好标前成本测算、标前评审工作，杜绝投亏损标和风险大的标，提高中标项目质量，从源头杜绝亏损项目。第四，对不符合开工条件的投资项目严禁提前开工。严格履行建筑施工程序，对于投资项目合同没签订、融资不到位的项目严禁提前开工，避免垫资施工导致增加各类成本费用。第五，优化施工方案，提高实施性施工组织设计的编制质量。“方案决定成本”，要做好施工方案的比选和优化，确保达到施工方案不但安全、优质、高效，还要经济合理的目的。第六，加大成本过程管控，规范项目管理。加强对新开及在建项目的成本基础工作的管理和检查督导，特别是以责任成本测算与下达、签订经济承包责任书、奖惩兑现等三项工作为重点。加强对施工过程中的工、料、机、运、管等成本要素的控制，从“量、价”两个方面严格把控。第七，落实“一项一策”治亏方案，严格督导实施。企业要建立亏损项目台账，每季度针对每个亏损项目进行亏损原因调查和分析，科学制定过程亏损项目扭亏方案，确定减亏内容和相应减亏金额，明确责任人，并分阶段、有计划地进行分解，“一项一策”制定亏损项目治理方案，并督导方案的实施。第八，加大变更索赔督导力度，增强创效能力。把成本管理与变更索赔工作相结合，项目中标后根据合同条款及现场实际情况及时编制、变更索赔策划书，寻找变更索赔点。施工过程中，定期召开专题会议推进变更索赔工作，及时完善变更索赔相关手续。第九，加大亏损项目过程审计力度，加强责任追究。施工企业要加大对亏损项目过程审计的力度，及时发现亏损项目在成本管理中存在的问题，堵塞管理漏洞，避免“死后验尸”即效益已经流失而无法挽回的局面出现。第十，加强验工计价管理，做到“应验尽验”。“清收”即创效。将验工计价、存货压降目标按责任层层分解，责任到人，明确时间节点和节点目标，细化分解，确保清收目标的完成。
5 结语
成本管理是一个系统工程，涉及工程项目的全过程、全方位和所有人员，只有高度重视这项工作，严格执行企业的相关规章制度，做到精细化管理，才能实现工程项目盈利的预期目标。
【参考文献】
【1】肖贵军.施工企业会计成本控制与项目盈利的相关性研究[J].企业导报，2016（13）：12-13.
【2】秦学广.浅谈如何做好工程项目成本控制[J].铁路采购与物流，2007（10）：26-27.
【3】冯胜祥.浅谈怎样做好项目施工成本控制[J].中小企业管理与科技旬刊，2009（01）：156-157.
【4】胡小娟.浅谈如何做好工程项目成本管理工作[J].工程技术（全文版），2015（11）：44-45.
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