基于医改政策下公立医院成本管理的思考
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摘要：现阶段，国家大力推进医药卫生体制改革，在改革的新形势下如何实现精细化管理已经成为各公立医院努力的方向，成本管理作为精细化管理的关键环节之一，已成为公立医院改革发展的基本点，其目的是控制成本，减少医疗资源浪费，优化资源配置，不断促进医疗事业在高效、低耗中健康发展。本文介绍了公立医院控制成本的必要性与成本管理中涉及的主要核算方式，并对我国医院成本管理现存的主要短板进行了分析，并且针对相关问题提出了改进措施。
关键词：公立医院;成本控制;成本核算
一、医院成本管理的必要性
在医院规模经济发展被资源匮乏所限制，医疗收入增长速度不及成本增长速度的发展阶段，医院才真正意识到投入产出比例的重要性，转变公立医院发展模式也被提上日程。实施医院全成本核算，进行成本管控是公立医院当下最理性的选择，有利于遏制医疗成本增长过快，促使医院各科室的发展模式由原来的资源消耗型转变为高效，低耗的可持续发展模式。
医药卫生体制改革的理念是“以病人为中心”，对医院而言，强调的正是“公益”二字，成本控制的大力推进可以使医疗成本透明化，有利于解决医患双方信息不对称问题，扭转医院逐利行为，改善医患关系。通过成本管理，可以为医院各科室提供人力、物资等成本明细及数据分析，帮助各科室针对本科室的实际情况对资源进行优化配置，也可以为医院管理层提供投资决策依据。
二、医院成本控制核算方式
（一）科室全成本核算
科室全成本核算是根据四级三类分摊方式将成本逐级分摊至临床服务科室，涉及的成本可以大体分为7大类，分别为人员经费，固定资产折旧，无形资产摊销，材料，药品，专用基金，其他成本。临床服务科室的直接成本及分摊至自身的间接成本之和组成科室全成本。通过全成本核算，各科室不仅可以了解科室盈余状况，还可以帮助科室准确定位成本管理控制点，降低自身可控成本，改善经营，提高科室盈余。（见图1）
（二）医疗项目成本核算
项目成本核算是以医疗项目为核算对象，将科室全成本按各医疗项目实际人员配备，材料消耗，设备配置分摊至各医疗项目，从而计算出各医疗项目的实际成本。目的是通过计算出的实际成本与实际收费价格做比较，如果成本大于收费价格，应该在相关政策范围内做适当调整，保证项目实际消耗得到补偿。并且可以通过比较不同科室同一收费项目之间实际消耗的差异，培养成本较高的科室向成本较低科室的看齐意识，减少资源浪费，规范医护人员医疗行为。还可以为政府部门制定合理的医保政策与物价标准提供数据支持。
（三）病种成本核算
病种成本是以病种为核算对象，按一定流程和方法归集相关费用计算病种成本的过程。病种成本核算是一个系统性的过程，它需要多方数据的整合，包括病例数据、HIS数据、会计核算费用类信息、物资消耗数据信息等。病种成本核算是医院发展的统一趋向，是全成本核算更加精细的过程。公立医院需要结合各自的发展现状通过病种成本核算对各病种成本提前预测，以此来应对医保支付改革中的病种预付费政策。病种成本核算可使医院成本管理更加完善，有助于医院降低医疗费用，保证医疗质量，百姓看病难问题可真正得到解决。
三、医院成本管理中存在的问题
（一）缺乏健全的成本管理制度体系
前几年，国家大力发展医疗事业，公立医院对政府的财政补贴依赖性比较大，2009年至2016年，政府卫生支出总计达到6.7亿元，平均每天投入23亿，如此盆满钵满，导致了成本管理工作逐渐弱化，出现了成本管理制度不完善的情况。但是，随着市场经济体制改革的不断推进，医院将逐渐从财政补贴模式走向自给自足的模式，生存及发展压力变大，增收益，降成本的发展理念已经成为主流。没有健全的成本管理制度体系，将影响成本管理的合理性及规范性，更不能有效的进行成本管控，这将直接导致医院的综合管理效益。
（二）成本管理意识淡薄
目前，大部分公立医院的成本控制停留在粗放式管理模式上，无论是管理层还是各科室负责人，成本控制意识普遍淡薄，特别是管理层，大部分是医疗身份出身，对财务管理了解甚微，没有及时将成本控制管理作为医院发展的关键事项，一直处于医院财务工作的边缘化，没有形成浓厚的成本管理控制氛围。而医院的精力一般都放在医疗收入上，员工的考核晋升大多数情况下都与收入有关，这更加削弱了成本控制的地位。
（三）成本管理信息化程度不高
成本管理工作需要大量数据资料的辅助，数据获取方式繁琐，核算过程复杂，紧靠手工操作不可能实现精细化管理目标，而且准确性无法得到保障。所以医院信息化系统是医院成本核算正常实施的必备条件。虽然成本管理在医院的信息化中都有涉及，但是因大部分医院没有使用医院成本管理专用软件，所以实施成本核算时存在各种问题。比如：物资管理、固定资产、人力资源、会计核算等系统没有关联，互相独立，信息共享互换存在限制，甚至出现不兼容现象，导致成本管理信息获取难，分析难，使用效益低下。
四、医院成本管理改进措施
（一）健全和完善医院的成本管理体系
医院应该结合自身实际管理情况，参照相关的法律法规及新政府会计制度，制定和完善医院成本管理体系，逐渐加强医院成本管控能力，提高成本管理的规范性，逐步走向标准化，使医院的成本控制管理工作有据可依。在有章可循的成本管理体系下，成本控制管理科学，有效，在运行中不断发现新问题，解决新问题，完善制度，逐步形成良性循环。使医院的各项资源配置更加合理，进而使医院最大限度的降低运营成本，改善经营。
（二）加强对成本管理的重视
医院应提高医务人员对成本管理的意识，定期对相关人员进行成本管理培训，借鉴其他医院成本控制管理经验，树立统一管理理念，在全院范围内营造成本控制环境。将科室成本控制成果与绩效考核相联系，激励医务人员强化成本意识，让成本控制观念深入人心。成本管理意识的提高，不仅有利于各科室准确及时的发现成本构成情况，如果出现成本构成不合理现象，可以及时作出调整，减少损失，而且有利于医院资产管理，提高资产利用效益，避免资产流失。
（三）加强医院信息化建设，构建信息共享平台
成本管理信息化水平高低直接影响成本管理水平，公立医院尽量使用医疗成本核算专用软件，使成本核算更加科学，规范。成本核算系统是个大数据库，所有基础数据的整理、归集、分摊，各种指标的计算与分析等一系列工作都需要信息化的支撑。构建成本管理共享平台，并不断维护升级，实现统一端口对接，将来自各个端口的成本信息资源在数据整合时做到快，准，全。实现相关数据及时传输、汇总、分析、共享，为医院成本核算提供更加便捷、全面、精准的数据。
公立医院成本管理的优化是个循序渐进的过程，开源节流，减少浪费，提高自身的市场竞争力是全院共同努力的方向，需要医院各管理层，各部门及全体员工互相配合，共同参与。只有科学，全面，有效的成本管理才能帮助医院实现精细化运营管理，促使医院走优质，高效、低耗的可持续发展之路。
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