新医改背景下现代公立医院成本精细化管理的构建研究

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　　摘要：随着药品加成率的取消，医疗服务价格的逐步提高，医保政策的改革等，当前医药卫生体制改革已步入深水区，医院如何持续性发展的深层次问题逐步显现，如何强化成本精细化管理在经济运行精细化管理中的作用尤为突出。公立医院只有从内部管理出发，进一步完善管理机制，才能不断提高运行效率和服务质量。本文从现阶段成本精细化管理的特点及其重要意义入手，分析了目前医院成本精细化管理过程中出现的几点问题，提出了相应的实施构建对策，希望能给公立医院的成本精细化管理提供参考。
　　关键词：成本精细化管理;问题;对策
　　一、引言
　　在国家深化推进医药卫生体制改革的背景下，医院加强科学管理，提供高质量的医疗技术和服务水平，强化医院运营管理，注重精细化管理，寻求医院长期可持续发展，从而提高医院的满意度，并在积极主动实现医改中多项惠民政策的同时，医院也需注意到成本费用的攀升和资金利用的失调问题。这就需要医院进行更精细化的成本管理，成本精细化管理的核心在于在成本管理过程中体现的制度的刚性化、经济行为的规范化、注重过程管理，强化责任落实，从而形成一种优秀的医院意识文化，这种文化贯穿与管理的每个环节。促进医院成本化管理转型升级，合理利用资源，提高医院的综合竞争力是现代医院管理的重要内容。
　　二、公立医院成本精细化管理的特点与意义
　　成本精细化管理对各个行业的经济运行都起着重要的作用，不同行业有着不同的特点，因此也体现出不同的特性，公立医院的成本精细化管理的特点在于：精确性、细化性、全面性、严肃性、创新性、可持续性。精确性，是指医院从整体出发，在全面与重点，纵向与横向，事前、事中与事后方面的精确分析;细化性，主要体现在如何把工作做到细致，把管理做到细微，把流程做到细化，并根据科室、类别、病种、工作量等方面的具体项目进行横向、纵向多维度的细分性管理;全面性，主要体现在全方位的覆盖，全过程的管控，全体系的联动上;严肃性，主要体现在严格计算成本数据，对偏离的成本差异不断的披露、改进，科学制定成本费用的管控措施，严控各项成本费用，严格考核管理制度和工作流程的执行;创新性，主要体现在尊重并鼓励创新精神，追求卓越，在理念、技术、方法上不断创新，建立完善的成本精细化管理创新体系;可持续性，体现在成本精细化管理最终给医院带来实效，并在整个细化和执行的过程中始终与医院的战略目标保持一致。
　　成本精细化管理不仅对公立医院内部运营的发展具有重要意义，而且也是顺应时代发展的必然要求。一方面，新医改的社会背景在一定程度上带来了医院运营的不确定性，给公立医院的发展造成了一定的阻碍。公立医院在提高医疗技术水平和服务质量的同时，也需要增强自身软实力，而成本精细化管理能够适应现阶段的管理理念，实现医院的经济管理目标。另一方面，实施成本精细化管理，能够促进医院人力、资金、物资、信息、技术等资源的全面优化，科学高效的利用好医疗卫生资源，服务于人民，与国家改革目标相一致。同时，在新的会计准则下，成本精细化管理也是会计核算的重要管理内容之一，这在一定程度上也说明了成本精细化管理的时代意义。
　　三、公立医院成本精细化管理目前存在的问题
　　（一）管理执行力不到位且预算过程不严谨
　　目前公立医院的成本管理正处于传统的粗放型向精细化过渡的阶段，大多数公立医院对于“精细化”还出于概念性的认识上，由于各部门在运作上缺乏协调，沟通上缺乏顺畅，优势互补性差，不同的管理系统联系性不足，因此仍存在孤岛问题。在进行预算管理过程中，预算编制不够完整，编制内容单一，执行得不到保障和监督，造成成本预算逐渐摆设化。预算过程严谨性差，导致存在一定的盲目性。预算过程的失效直接导致公立医院财务数据的不完善，而财务管理的监督对数据信息有较强的依赖性，这一系列连锁反应会导致公立医院成本精细化管理的失调。
　　（二）公立医院成本精细化管理制度不够健全
　　成本管理制度是医院常用的管理制度之一，但是长期以来成本管理都是泛泛而谈，管理制度过于单一化，由于系统性、规范化管理制度的缺失，每家医院都有每家医院的做法，许多医院在注重医疗质量的提高、片面追求收入增长、固定资产规模扩张下，轻视医院内部管理的系统性、精细化管理。另外，成本管理制度的孤立性也导致精细化管理的“纸上谈兵”，导致管理流于形式，最终可能无法施行。
　　（三）信息化管理滞后
　　在大数据时代背景下，成本精细化管理需要充分利用医院HIS系统、财务软件等的相关数据，然而信息化管理的滞后也必然成为医院难以忽视的问题。一方面，公立医院利用信息网络进行成本信息汇总分类时，财务软件的多样化，不同系统的不相容性，造成信息传递效率低，成本信息的共享效率不高，导致准确性有待商榷，无法进行精细化管理。
　　四、公立医院成本精细化管理实施策略
　　（一）构建医院的成本精细化管理体系
　　醫院成本精细化管理的构建应结合医院经济管理的具体要求，围绕预算管理、内控管理、绩效管理从管理制度、管理责任、管理方案、工作流程、管理工具、数据分析六个维度来展开，构建规范化、流程化、标准化、工具化、统一性的成本精细化管理体系。
　　1.管理制度
　　“无规矩不成方圆”，制度是成本精细化工作开展的重要保障，在进行制度编制时，应将制度划分到医院的不同部门，并注意细节的补充，纵向完善上下级工作的对接和反馈评价，横向完善部门间的互相平衡制约，在制度的执行过程中，应充分体现对人员的具体约束，同时不断总结经验，对制度进行必要的修订和补充。此外，激励制度也需要在制度层面中体现，对管理工作发挥优秀的人员进行必要的奖励，对工作出现问题的人员也需要一些惩罚措施。
　　2.管理责任
　　管理责任主要体现在各个环节、各个岗位的工作责任上，岗位职责的设立，有利于规范操作行为，有效遏制推诿扯皮现象，提高工作效率，成本管理体系可从成本管理领导小组、成本核算工作办公室、成本核算员、科室成本联络员等方面制定相关的岗位职责，明确各自的岗位要求，行使各自的权力和义务。 　　3.管理方案
　　各成本管理部门按照具体工作要求作出全面、具体的规划，可从科室成本管理方案、医疗项目成本管理方案、单病种成本管理方案等方面进行设计，明确主要目标、实施步骤、相关措施、具体要求等内容，管理方案的设计应在效益与效率兼顾的基础上具有可操作性。
　　4.工作流程
　　各成本管理环节应当按照具体工作要求从一个开始的节点到一个结束的节点，以及若干中间环节制定设计業务流程，并用浅显易懂，一目了然的业务流程图予以描述，规范业务工作中的先后顺序，明确业务活动内容、条件、方式及责任，可从科室成本核算流程、项目成本核算流程、成本核算总流程等方面进行设计。
　　5.管理工具
　　成本管理应当利用管理会计的相关理论知识，结合创新思维，运用本量利分析方法、变动成本法、作业成本法等管理工具，融合进科室成本核算方法、病种成本核算方法、诊次和床日成本核算方法中去，设计出高效率、高质量的方法，提高管理方法的更新升级。
　　6.数据分析
　　医院应当对不同成本类别进行划分，对软件系统进行统一的规范，科学、合理地对成本进行实事求是的综合分析与评价，透视医院经济运营状况，找出自身的优势与劣势，减少领导决策过程中的不确定性。
　　（二）提高成本精细化管理程度
　　医院管理者一方面需要加强自身对于成本管理的重视程度，了解到精细化管理对于医院管理工作的重要性和必要性，提高管理力度，从根源上改变管理工作中的弊端。另一方面，医院管理者在执行过程应加强内部控制，充分发挥人员的主观能动性，提高管理的精准度，从而促进管理工作的落实。
　　（三）强化信息化管理
　　进行成本精细化管理的前提要求是信息化软件的完善与数据的准确、全面，医院一方面可整合现有的信息软件，提高使用效率，另一方面可以结合医院管理的特点，自主研发内部信息管理软件。此外，医院应当培养专业化的信息化管理人才，从专业的角度参与医院成本信息化管理。
　　五、结束语
　　总之，成本精细化管理是现代公立医院经济运行精细化管理的重要内容之一，只有不断强化精细化管理意识，提高成本精细化管理水平，加强信息化建设，提高管理积极性，构建医院成本精细化管理体系，才能进一步促进医院管理体系的发展升级，从而夯实医院管理基础，提高医院管理能力，实现医院健康、可持续性的发展。
　　参考文献：
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