基于大数据视角下医院全面预算管理探讨

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　　摘要：我国医疗卫生资源个人拥有率不高，为了实现我国医疗卫生资源的合理配置，满足人民对美好生活的向往，必须实施精细化的现代医院管理制度。全面预算管理水平制约着现代医院管理的运行，医院应该加强全面预算管理，为医院经济运行的高效提供保障。本文通过笔者医院运行全面预算的过程中，对在大数据时代下的医院全面预算面临的问题和对预算管理的优化进行分析和研究，探讨将云计算全面嵌入全面预算管理的方方面面，通过双剑合璧，为医院高效运转提供支持。
　　关键词：大数据;医院;全面预算管理
　　一、大数据视角下医院全面预算管理背景
　　随着大数据时代的来临，通过信息技术、云计算等互联网手段处理财务信息显得尤为的迫切，医院在全身心提高医疗服务质量的同时，也要把精细化管理提上日程。随着中国经济的发展，医疗卫生资源的投入也逐年递增，但中国人均占用医疗资源还低于一些发展中国家，因此让有限的医疗卫生资源产生更大的效益和效果，是医院管理者必须直面的问题，正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。大数据视角下的医院全面预算管理能优化资源配置，促使粗放型的人工管理模式转变为精细化的信息化管理方式，提高工作效率，实现医院的经济效益和社会效益双丰收。
　　二、大數据视角下医院全面预算管理面临的问题
　　医院的全面预算管理是在明确决策者预期目标的前提下结合医院的实际情况，运用科学的管理方法通过权威式、参与式或者二者相结合的方式进行编制。全面预算能够监控医院战略导向目标的实施程度，还可以控制不必要的开支，把钱花在刀刃上。但在具体实施的过程中发现如下问题：
　　（一）预算编制的全面程度不高
　　全面预算的编制应该是全体员工的事情，并且渗透到医院的每一个运营的环节。但在实际的操作过程中各相关职能科室都是被动的提供支持，甚至认为全面预算仅仅是一个摆设，曲解了全面预算的初衷，造成没有业务科室参与的全面预算无法落地或者天生具有缺陷。部分科室对科室发生业务考虑的不够全面，不重视全面预算管理对医院发展的必要性，认为预算管理不能够提升医院的经济利润，重效益轻管理，选择蜻蜓点水敷衍了事，更有甚者把预算当成争夺资源的工具，不考虑医院的整体利益，只顾及自己的口袋，甚至出现操纵预算、忽视预算或预算松弛等问题。
　　（二）预算数据的汇总工作量庞大
　　医院管理希望医院的全面预算管理工作有序开展，但面临着全面预算管理信息化系统不完善的困境，当前整个卫生行业都在推崇全面预算管理系统，但截至目前尚没有一个统一的标准，预算的统计口径也很难达到一致，每家医院都有自己独立的软件，让每个软件彼此融合成为统一的数据存储平台需要相当长的磨合期，使医院全面管理面临着技术瓶颈的困扰。在全面预算管理实施中需要根据各科室上报的预算需求，同时参考历年相关的经济数据，结合医院本身的能力进一步量化总控指标，再把总体目标分离出各个科室的小目标，并将其向相关的执行科室传达，这些数据需要反复汇总和统计，但缺少相匹配的办公信息系统把HIS、PACS、LIS、HERP进行数据的串联，造成统计口径的不一致并很难保证数据的及时准确，同时没有大数据的支撑容易信息不共享，形成信息孤岛。
　　（三）预算的考核和激励机制不合理或脱节
　　医院在预算管理和执行当中必须建立科学合理的考核评价机制，做到赏罚分明。在预算实行的过程中全面预算考核指标缺失或者仅仅有预算完成率等简单指标，并未深入分析预算项目的实际结果和预算目标值产生差异的真正动因，致使预算分析流于表面，不利于职能衔接和流程顺畅。医院也没实施制度化的多层次、全方位考核，也没有与经济利益相挂钩，不利于反思成本执行和管理中存在的问题，使医院的全面预算管理工作会成为纸上谈兵。
　　（四）预算的管理和使用职责分工不明
　　预算的编制分为归口管理部门和归口使用部门，在预算执行过程中，各归口管理部门对自身控制点没有清楚的认识，存在重复申报预算或者出现互相推诿扯皮，权责不明确;各归口使用部门在对预算归口科室的权限了解不清，在业务报销时不遵循支出预算额度标准，影响报销后指责预算编制的不合理。
　　三、大数据视角下医院全面预算管理的对策
　　全面预算管理要做到全员参与预算理念、全程跟踪管理流程、全面覆盖业务范围的综合集成体。能够对医院的无序管理进行梳理，是医院精细化管理的重要载体，是医院进行各项经济活动的指向灯塔。加强全面预算管理流程的建设，能充分利用医院资源，提高医院资金资产使用效率，并在提升医院的影响力和公信力。为此建议采取以下措施强化全面预算管理：
　　（一）加强医院信息化建设
　　与时俱进建立一个数据生成系统、数据反馈系统、数据处理系统的医院内部信息处理平台，实现三位一体的全面预算管理信息化管理。财务云会计大数据管理系统是全面预算管理的一个重要方向，而要达成全面预算管理的上达下通，必须将不同的系统实现无缝对接，将信息系统融入平台常态化。首先要对医院的HIS操作系统和ERP财务软件和医院操作软件进行整合建设，并把办公软件嵌入当中，形成信息的高速流转，进行系统化的信息全局管控。通过使用医院全面预算管理软件把申报预算、数据整合、下达预算、预算控制、预算考核以及统计和分析等进行串联，让数据的生成和采集源头做到医院大数据的持续更新，让海量数据汇总变得简单易行，推动全面预算管理精细化达到崭新的高度。
　　（二）强化全面预算的刚性
　　以医院年度经营目标和战略衔接的年度全面预算经过医院党委会通过后，原则上不作调整，分配好每个节点的控制权限，向每一位员工传达全面预算管理的刚性。但是预算不可能和实际情况完全一致，运营过程中出现特殊问题，这时候在强调全面预算管理刚性的同时，把控好审批关，对于重大调整事项要经过医院党委会集体表决和联签制度。 　　（三）突出全面预算的过程控制
　　全面预算管理不是静态的，是一个持续改进的过程。预算在执行过程会潜移默化的发生一些变化，医院应该利用信息化手段汇总合同执行管理、资金使用审批控制、固定资产库存管理和物流出入库管理等各个模块的预算执行情况，通过对医院全面预算执行结果的反馈以实现医院管理者对医院资源的有效控制。对预算执行实施事前指导、事中监督、事后反馈等全程跟踪管理，形成预算管理三位一体的闭环管控，让全面预算的过程控制形成合力贯穿于医院发展的始终。医院通过大数据的支撑提取经营活动中实际结果与预算的差异，发现问题出现的原因并及时加以解决。
　　（四）关注全面预算管理的复合人才培养
　　医院的预算管理者在掌握计算机和财务管理等基础理论的前提下，还必须具备对大数据进行分析与整合的能力，解读对全面预算管理确有实效的数据，从而保证医院管理者处理问题的得心应手，增强为医院添砖加瓦的砝码。
　　（五）做好预算分析，加强考核机制
　　通过预算的层层分解、过程控制和差异的相关分析，从而使医院与每个员工形成有责任、有权利、有利益的相统一的责任共同体，促使日常运营不偏离决策层的规划。在全面预算考核过程中，要合理设置指标权重，兼顾动态指标和静态指标，秉承实事求是、稳中求进的态势采用定量和定性相结合的方式，将绩效考核结果与职工工资薪酬相联系。并通过信息系统公示獎惩情况，及时兑现承诺，做到奖罚分明，通透阳光。
　　四、结语
　　不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域。大数据时代给医院全面预算管理工作打开了一扇窗户，在事先的预算方案中能在全员参与的基础上，深度思考、预判、沟通形成共识;在事中的执行过程中共同努力、协同、审视形成合力;以及在事后的反馈中不断地分析、调整和改进，才能形成预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用的局面，促使医院进入可持续发展的高效轨道。
　　参考文献：
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