企业集团全面预算管理中的问题及对策探讨

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　　摘 要 随着企业集团不断发展壮大、业务范围不断扩大，全面预算管理作为有效的管理手段，在企业成本控制、绩效考核等方面发挥了很大的作用。但是在预算全员参与、目标设定、预算执行、预算考核以及预算管理信息化等方面还存在一些短板，不能很好地发挥全面预算管理的效果。本文主要通过对企业集团在全面预算管理实施过程中存在的问题及对策进行探究，期望能够为企业集团健康发展贡献力量。
　　关键词 企业集团 全面预算 对策探讨
　　一、引言
　　企业全面预算管理是落实发展战略、优化资源配置、加强企业管控、提升效益普遍采用的管理方法。全面预算管理是具有计划、协调、控制、激励、评价等综合功能的内控管理职能，可以通过全方位、全过程、全员参与的管理模式，实现包含预算编制、预算执行、预算监督和预算评价等众多环节于一体的闭环管理模式。本文从企业集团全面预算管理中预算全员参与、目标设定、预算执行、预算考核以及预算管理信息化等方面入手，对制约企业集团全面预算管理实施的问题进行探讨，提出管理对策，从而有效提高企业运行的效率和质量。
　　二、企业集团特点及实施全面预算管理的必要性
　　随着经济发展的加快，集团化企业已经成为现代企业的主要形式。企业集团一般具有经营规模大，经营范围广，多元化、综合化发展的特征，很多企业集团都跨地区、跨部门、跨行业甚至跨国经营。在集团化经营的模式下，企业集团实施全面预算管理，可以在企业战略规划、内部资源分配等方面实现集团利益最大化，主要体现在以下几个方面：
　　（一）明确企业集团战略发展目标
　　全面预算管理可以站在集团层面，规划企业集团各业务板块未来的发展，在企业集团战略目标的基础上，通过年度预算将企业集团的战略目标分解到各业务板块，并根据各业务板块的目标配置不同的企业资源，从而实现企業集团的经营目标，使企业集团的战略发展目标更加明晰。
　　（二）科学整合企业集团内部资源
　　全面预算管理通过事前规划全面配置、整合企业集团的各种资源，资源在符合企业集团整体战略目标的前提下，在各板块中得到配置，从而可以实现整体利益的最大化。
　　（三）减少企业集团整体经营风险
　　全面预算管理在实施过程中，可以通过预算执行与预算监督，及时发现偏离预算的事项，分析差异出现的原因，在企业集团层面及时进行干预，使风险在可控范围内，降低企业集团整体的风险水平。
　　三、企业集团全面预算管理现状及存在的问题
　　目前，我国企业集团特别是一些国有企业集团，近年来大部分都已引入了全面预算管理，但在具体实施过程中，很多都是拿来主义，直接使用一些在全面预算管理方面做得比较好的企业的做法，存在对全面预算管理的认识不足、与企业自身特点结合不紧密、与企业战略结合不紧凑等问题，未发挥全面预算管理的真正作用。问题主要表现在以下几个方面：
　　（一）不能做到全员全过程参与
　　由于管理模式、企业制度文化的影响，全面预算管理很难做到全员、全过程参与。很多企业集团在集团层面积极推动全面预算管理模式的实施，通过自上而下行政命令的手段推动其落地，这种方式可以快速在全集团实施全面预算管理，效率很高。但在快速推进的过程中，往往相应的制度建设不及时，全面预算管理的理念不清晰，到了基层单位，便会对预算工作认识不足，甚至认为全面预算就是财务预算，是财务部门控制资金收支的工具。这不仅对生产经营没有益处，还会因为预算控制影响业务的开展。因此在全面预算管理过程中，基层的有些业务没有真正参与进来，导致预算管理工作流于形式。
　　（二）预算目标的设定不合理
　　企业集团业务层级多、范围广，预算目标往往不能准确反映集团的实际情况。预算目标的制定是全面预算管理的关键，很多企业集团在制定预算目标时，一般通过所属单位提报，集团层面在进行专业研究后制定，这种方式可以保证预算项目的全面，一般不会遗漏业务内容。同时，企业集团往往业务范围比较广，对主业的预算目标制定会进行充分、专业的分析判断，但对非主要业务或者新增业务进行充分、专业分析判断的能力较弱，主要参考基层单位上报的数据。基层单位为了较好地完成预算目标，往往上报的目标数据较低，导致整个集团的预算目标设定不准确。
　　（三）全面预算执行缺乏刚性约束
　　有些市场化程度较高的行业，受市场影响，预算调整频繁，使得预算执行缺乏刚性约束，管控效果不理想。很多企业集团在实施全面预算管理时，仅对下属企业全年的利润指标进行考核、管控，将成本费用等预算指标的调整权限下放至基层单位，这种预算管理模式可以给基层单位生产管理增加一定活力，鼓励积极开拓市场、提高售价。同时由于仅考核利润指标，在市场销售情况良好、售价较高时，只控制成本的增幅低于收入的增幅，所以出现一些不合理的成本费用，虽然年末的利润指标能够完成，但同时对成本费用缺乏必要的控制，导致整个集团的利益受损。
　　（四）对全面预算执行的分析评价及考核不到位
　　很多企业集团缺乏科学的预算分析体系，从而影响了预算评价、考核的准确性。大多企业集团的预算管理部门都在财务部，集团财务部门可以快速准确地对预算数据进行分析，预算执行分析的准确性和及时性较高。集团财务部门员工往往对基层业务不是很熟悉，在分析全面预算执行情况时，往往注重对财务数据的分析，对有些数据的偏差不能进行专业分析，同时对预算执行过程中的动态考评不足，导致对预算执行情况的评价不全面，进而影响预算考核的有效性。
　　（五）全面预算管理的信息化程度不高
　　预算管理信息化程度低，缺乏对大数据的及时准确分析，预算管理不能及时、准确地反映企业经营情况。有些企业集团没有先进的预算管理系统，全面预算管理主要依赖于财务系统提供的数据。财务系统提供的数据一般准确性强，可以为预算分析及考核提供数据支持，但是财务系统数据也存在一些缺点。一方面，财务核算有一定的滞后性，不能及时反映出预算执行过程中出现的偏差;另一方面，财务核算数据有一定的片面性，无法全面反映企业的实际生产经营，导致全面预算不全面。 　　四、加强企业集团全面预算管理的对策
　　（一）必须做到全员、全过程参与
　　首先，集团化的企业管理模式下，如果要推行全面预算管理，就要保证预算管理层级与企业的组织产权架构层级一致，下属公司始终将集团的发展作为根本的出发点和落脚点，成立专门的管理机构以及制定相应的管理制度、操作细则并在集团范围内进行宣贯，创建企业集团全员参与预算管理的制度环境。其次，企业集团要组织成立全面预算管理委员会，成员包括集团总部职能部门，下属单位分管领导，专业技术人员，采办、销售工作人员等。全面预算管理委员会要始终根据集团提供的总体目标，对专项预算，例如维修费、行政费用、大宗原材料采购成本等进行审核，以及全过程参与预算执行、考核。
　　（二）预算目标设定要科学、全面
　　企业集团业务范围广、层级多的特点，要求我们在制定预算目标时，必须重视前期调研工作。集团公司必须对下属公司的经营管理情况有一定了解，分析生产经营指标和资金需求量，对影响其生产经营的瓶颈因素进行研究，掌握下属公司最真实的经营情况，并以此为基础，按照主业、非主业分别制定预算目标。主业的预算目标设定一般应采取自下而上、自上而下多次上报审核的程序完成。预算目标设定要合理，目标设定过高，企业员工就无法完成，失去信心;目标设定过低，企業就会缺乏动力，造成损失。对非主要业务及新业务的预算目标设定，应加强科学的判断，必要时可邀请行业的专家进行专业判断，使目标设定趋于合理。
　　（三）重视预算的执行和控制
　　企业集团在全面预算管理过程中，要特别重视预算的执行和控制。全面预算指标一经下达，原则上不再调整。生产经营环境发生重大变化的，要履行严格的追加预算程序。一是要对预算执行情况进行科学、全程、动态跟踪。首先要将各业务部门及所属公司的重点预算指标层层分解，指标到人。其次，将年度预算指标细化为季度、月度预算，层层落实相应的执行责任。通过对指标按不同维度的分解，达到对预算的全过程动态追踪。二是加大预算管控的力度，提高时效性与全面性。建立预算执行预警体系。明确集团各单位责任、权限和利益，重点管控经营中难以控制的关键环节。通过预算执行与管控体系的结合，及时跟踪预算的具体执行情况，确保集团全面预算管理目标的顺利实现。
　　（四）预算执行考核要全面
　　对集团化管理的企业来说，公正、规范、合理的绩效考核机制，是全面预算管理的质量保障。全面预算管理的考核既要对年度总经营目标进行考核，也要对预算执行过程进行动态考核。全面预算考核可以将预算管理与平衡计分卡相结合，加强预算执行中的动态管理。通过运用平衡计分卡，考评企业全面预算执行情况，根据市场情况变化及时调整考核指标，对预算目标实施动态控制，加强预算控制中的事中控制。同时，要将全面预算管理全部参与者的业绩与全面预算执行情况挂钩，使考评指标与预算目标相契合。充分地发挥每一名员工的能动性，保障全面预算管理工作的顺利开展，快速有效地实现经营发展预算目标。
　　（五）提高全面预算管理的信息化程度
　　通过开发预算管理系统，与企业的ERP系统对接，集团总部可以及时看到所属单位的预算执行情况，以便及时调整经营策略，确保集团任务目标的完成。
　　五、结语
　　随着规模的不断发展壮大，企业集团要善于运用全面预算管理工具，在实现发展目标、成本控制、绩效考核等方面发挥作用，同时还应不断加强信息化建设，通过信息化的手段，更快更准确地处理大量的预算数据，发挥预算管控的作用，为企业集团的健康发展贡献力量。
　　（作者单位为山东海化股份有限公司）
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