纪检监察干部胜任力模型建设的探索与实践
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摘 要 在全面从严治党和纪检监察体制改革的要求下，纪检监察干部要不断增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，强化政治担当，推动新时代纪检监察工作高质量发展。因此，如何提升广大纪检监察干部的综合能力，是我们共同面临和需要解决的课题。经某纪律检查委员会的委托，笔者决定从履职的视角出发，以建立胜任力模型为落脚点，明确岗位所需的知识、技能、能力/素质，从而为纪检监察干部综合能力提升指出清晰的路径。
关键词 纪检监察干部 胜任力模型 知识 技能 能力 素质
一、纪检监察干部胜任力模型建设的意义
（一）选拔干部有依据
国家颁布的《党政领导干部选拔任用工作条例》中有明确方向与原则，如人岗相适、人事相宜。怎样才算人岗相适呢？怎样才算人事相宜呢？我们并不能找到具体的答案。
胜任力模型明确了履职所需的知识、技能、能力/素质，相当于提炼出了具体的人岗相适、人事相宜的胜任力要素，为干部的选拔提供了有力的依据。
（二）培养干部有目标
培训是培养干部的重要途径，胜任力模型可以帮助组织准确定位培训需求，精准选择培训课程，使培训的内容与方式对干部综合能力的提升真正有所帮助，避免劳民伤财、培训走过场的情况出现。
（三）干部学习有方向
广大纪检干部的学习力是很强的，也知道自己学习的标杆是绩效卓越者，但具体要学习绩效卓越干部的什么优秀素质呢？并不是所有干部都能清晰地回答这个问题。胜任力模型就很明确地回答了这个问题，为干部自学指明了方向。
二、纪检监察干部胜任力模型建设的理论基础
（一）胜任力
胜任力是指能将某一项工作中有卓越绩效者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官绩效的方法。麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的胜任力要素。
（二）冰山模型
麦克利兰教授在研究胜任力的过程中发现有一些素质能力很容易识别出来，但是还有些素质能力不容易被识别。麦克利兰教授于1973年提出了一个著名的“冰山模型”。“冰山模型”是将个体素质划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现的，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和提升的;而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到提升或改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
（三）胜任力模型
胜任力模型（图1）是岗位的绩效优异者外在的行为表现和内在的心理素质提炼出的各项胜任力要素的组合。一套精准的胜任力模型，可以有效地区分出绩效优秀者和绩效一般者的差别。胜任力模型是人力资源管理与开发的重要基础，有了岗位的胜任力模型，就相当于基于岗位的管理工作有了分析的重要依据。
一般情况下，胜任力模型从3个方面识别岗位上的绩效优异者和绩效一般者。这3个方面分别是知识、技能、能力/素质。
第一，知识，是指个人在某岗位上为实现高绩效所需要掌握的事实型与经验型信息，如心理学、管理学等。
第二，技能，是指个人在掌握或运用某项知识的基础上具备的某项技术操作能力，如沟通协调技能、分析判断技能等。
第三，能力/素质，是完成一项目标或者任务所体现出来的综合特质，如领导力、决策力等。
三、纪检监察干部胜任力模型的构建——以審查调查室主任岗为例
纪检监察干部胜任力模型需要经过5个步骤：确定绩优标准、选择样本、确定关键事件、提炼胜任力要素、建立胜任力模型。以下分别对5个步骤进行详细说明。
（一）确定绩优标准
构建胜任力模型首先需要明确的是什么样的行为或表现属于绩效优秀的范畴，也就是说要有明确的优秀绩效标准。有了绩优标准后才能进行样本的选择。
如果组织有比较完善的绩效管理体系，那么绩优标准是比较容易确定的，只需要参照绩效考核依据或历史的评价结果即可。但如果组织在当前情况下并没有完善的绩效考核体系，如何快速地确定绩优标准呢？建议可以从3个方面考虑：履职情况、组织认同度、团队融合度。3个方面都做得比较好，基本上可以确定岗位的绩效是比较优秀的。
（二）选择访谈样本
确定了岗位的绩优标准后，选择访谈样本就比较容易。只需要选择绩效比较优秀的人员作为访谈样本就可以了。一般情况下，访谈样本数量为3～5名人员。
（三）确定关键事件
胜任力模型的建立是为干部更好地履职服务的，因此我们从岗位履职的关键事件访谈入手。关键事件是指岗位工作中的少数而且重要的事项，一般情况岗位中关键事件不超过6项。关键事件访谈是按照岗位“信息输入—信息转化--信息输出”的信息链条进行分解，从而识别出履职过程中的关键节点。例如，审查调查室主任提炼出5项关键事件：线索的分析、证据的搜集、完成谈话核实、撰写审查调查报告以及本部门的管理。
（四）提炼胜任力要素
提炼胜任力要素需要对岗位的关键事件进行充分的分解。因为只有把各项关键事件需要的知识、技能、能力素质充分挖掘出来，才可发现绩效优秀员工与绩效一般员工在处理同类事件时的反应及行为表现之间的差异，即胜任力要素。 为充分挖掘关键事件的胜任力要素，在此为大家介绍一个有效分解关键事件的工具：STAR法则。STAR法则的应用对访谈者有很高的要求。要求访谈者通过专业的问话方式，不断地对被访谈者进行层层深入的追问，最大限度挖掘出相应的能力素质。
STAR法则：一是S（Situation）：事情是在什么情况下发生的？二是T（Task）：你是如何明确你的任务的？三是A（Action）：针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式？四是R（Result）：最后的结果是怎样的？
通过使用STAR法则，岗位关键事件最终分解为高绩效结果所必备的知识、技能以及能力素质。
（五）建立胜任力模型
1.建立方法。整合同类胜任力要素是形成胜任力模型的最后一个步骤。关键事件访谈和提炼胜任力要素是分解和提炼的过程，整合胜任力模型就是把散的、不集中的胜任力要素黏合为一体，也就是把胜任力要素进行同类项合并，对照胜任力词典（可参照权威咨询机构发布的胜任力词典），选择出合适的胜任力。
2.模型示例。确定了各项胜任力后，就可以按照知识、技能以及能力/素质整理胜任力模型了，胜任力模型如表1所示（以审查调查室主任岗为例）。
四、纪检监察干部胜任力模型的应用
（一）组织应用
1.在选拔任用中的应用。中央对干部的选拔和任用相济出台了一系列的规章制度，如《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》《关于严格按照党的原则选拔任用干部的通知》《关于坚决防止和纠正干部选拔任用工作中不正之风的通知》等。各地方也根据这些党内条规，制定了符合当地实际的实施办法和细则。但现实情况依然存在“选不准、用不好”的现象。究其原因，源头还在于选用标准比较抽象，不容易实操。
基于岗位胜任力的干部选拔和任用，可以说形象地描绘了能够胜任岗位的干部画像。这不仅给干部的选拔和任用提供了可操作、可识别、可评估的标准，而且是给探索精准识别纪检监察干部提供了一套可以复制的方法论。
2.在绩效评价中的应用。任何组织都希望做到公平公正的绩效评价，但是要做到公平合理的绩效评价，就需要具备一套科学合理的考核标准。
胜任力模型不仅明确罗列履职所必备的知识、技能以及能力/素质，而且明确了其行为描述。从绩效评价的角度出发，其实就相当于提供了一套考核评价的标准。
3.在干部培训中的应用。培训是快速提升干部能力的有效方法，但是如何制定一套科学的、合理的、有效的、针对性强的培训课程体系，一直是组织面临的棘手问题。基于胜任力模型而搭建的培训体系，可以做到系统的、有针对性的培训。通过绩效评价可以识别出干部具体缺哪方面的胜任力，然后培训体系设计中重点设计相应的课程。這样的培训体系就做到了有的放矢，关注重点。
（二）个人应用
1.在指导工作中的应用。当组织安排接手某新的岗位时，就算有职位说明书和前辈引导，一般情况下还是会经过3个月乃至更长时间的生疏期。胜任力模型可以帮助大家有效缩短适应的时间。因为胜任力模型把岗位需要的知识、技能、能力/素质已经清晰地罗列出来了，特别是知识和技能是可以通过自我学习或者培训得到快速提升的。
2.在经验借鉴中的应用。当我们在岗位中感到力不从心时，可以参考胜任力模型：这些要素哪些是自己已经具备的？哪些是自己欠缺的？哪些经验是我可以直接借鉴的？先认识差距或者不足，再有针对性地提升和经验借鉴才是科学可行的方法。
（作者单位为中国航空综合技术研究所）
参考文献
[1] 刘飞.纪检监察常用法规汇编[M].法律出版社，2019.
[2] 吴克利.调查“谈话”方略与技巧[M].中国法制出版社，2017.
[3] 彭剑锋，荆小娟.员工素质模型设计[M].中国人民大学出版社，2003.
[4] 杨雪.员工胜任素质模型与任职资格全案[M].人们邮电出版社，2014.
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