企业全面预算管理的困境及对策探讨
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作者:李菲
摘 要 随着全球经济一体化发展，企业面临更加激烈的竞争，探索先进的管理模式、加强内控管理势在必行。全面预算管理对于企业提高管理水平和竞争力、不断发展和完善具有重要意义。但基于主客观因素的影响，很多企业的全面预算管理实施效果不尽如人意。本文从全面预算管理的重要性入手，分析企业在实施全面预算管理的过程中暴露出来的主要问题及相关解决策略，从而使企业合理配置资源，为企业创造更大的价值或财富。
关键词 企业 全面预算管理 内部控制
一、企业全面预算管理的作用和意义
全面预算管理作为企业内部管理控制的方法之一，所发挥的作用尤为突出。对现代企业而言，全面预算管理的作用和意义非常重要，主要表现在以下几个方面：
（一）明确目标，提升企业的战略管理能力
企业的战略目标是通过预算进行细化和分解的，通过编制全面预算，可以确定在一定期间内各部门及人员的工作目标，并且通过一定的监控手段，对比、分析和考核预算和执行情况，不断调整和完善企业战略规划，提高企业应对各种风险的能力，提升战略管理能力。
（二）平衡协调，合理配置企业资源
通过全面预算的编制，可以有效协调和平衡企业各项资源，减少不必要的浪费，实现最有效的配置，使有限的资源得到更好的使用。
（三）预测、防范和规避风险
通过编制全面预算，可以预测下一年度企业的经营状况以及可能出现的问题和风险，使高级管理层能够预先采取应对措施，有效防范和避免风险发生。
（四）通过业绩考核，更好地实现企业战略
通过编制全面预算，以预算为基本尺度，对各部门的工作业绩进行考核，同时采用合理的奖惩制度，促使各部门为完成目标而努力，提高员工的工作积极性和主动性，使预算目标能够顺利完成，更好地实现企业战略。
二、企业全面预算管理的困境
（一）预算管理意识不强，全面预算管理组织体系有待完善
全面预算管理的内容涉及并涵盖企业所有经济活动，因此需要企业各部门及全员积极参与和配合，很多企业在这方面意识不强，没有给予重视。一方面，企业高层对全面预算管理不重视或者认为其只是进行简单的费用预算，没有拓展到全面预算;另一方面，很多企业员工对全面预算管理不清楚、不了解，单纯认为全面预算管理是财务部门的事情，预算管理理念不强，而且未经过反复沟通、不断探讨，在这种情况下编制出来的全面预算的准确性及各项经济活动的事前、事中和事后的执行、控制和监督的效果自然不尽如人意。
当前有些企业的预算管理体系不健全，很多企业未设立专门的预算管理机构，全面预算的编制、执行、考核等各环节流于形式。对于在预算编制、审批、执行、监督和考评等一系列活动中出现的各种各样的问题、矛盾等，职责不分，没有健全的管理制度及权威的管理机构进行组织协调，因此预算管理的效果不甚理想。
（二）内部控制机制不完善，内部控制流于形式
企业全面预算经批准后，各部门应积极组织执行，为保证预算目标的顺利实现，企业应加强预算控制。在实际工作中，很多企业的内部控制机制不完善，授权审批制度不合理，没有很好地做到刚性控制与柔性控制相结合，不能有效控制成本费用，导致成本费用偏高，达不到预算指标，给企业带来损失，不能促进企业价值增长，企业战略目标无法实现。
（三）绩效考评缺乏科学性，监督机制落后
只执行不考核，预算就是空中楼阁。目前，许多企业虽有考核，但最终因各种原因沦为形式主义。比如，考核没有与预算指标相结合、缺乏公平公正性、可控性不强、各指标之间没有逻辑性，更为严重者，有的考核指標完全凭想象，导致预算目标考核存在错位现象;没有进行职位分析，不同岗位的性质、职能、难易程度、工作量不同，如果采用单一、省时省力的综合标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大;有的企业没有进行严格的考核，因此没有起到激励作用，员工工作没有积极性，预算目标无法实现。
（四）现金预算流于形式、疏于管理
现金预算管理在全面预算管理中具有举足轻重的作用。很多企业对现金预算管理的重视不够，盲目追求利润，忽视对现金流的管理。有的企业虽然利润很好，但由于没有现金流，经营出现严重困难，甚至倒闭。很多企业虽然编制了现金预算，但流于形式，没有进行深入的管理、控制和把握，现金预算失去意义。
三、完善企业全面预算管理的策略
（一）树立预算管理理念，科学、合理地编制全面预算
强化企业高层及全体员工对全面预算管理的重要性的认识，树立预算管理理念，做到全员参与，编制和实施预算。只有全体员工积极参与预算的编制，才能增强员工的责任感，形成增收节支理念，使企业顺利实现预算目标。
为了更好地推行全面预算管理，企业必须设置健全有效的全面预算管理组织体系，通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构构成。全面预算管理决策机构主要是对全面预算的重大事项做出决定，在全面预算管理中处于核心地位。全面预算管理工作机构主要负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考核等工作，全面预算管理执行机构主要为企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，在预算管理部门的指导下，组织开展全面预算的编制工作，并严格执行下达的预算。只有建立健全预算管理组织体系，才能明确职责权限及授权批准，只有这样各项业务才不会太过随意，预算管理的作用才能得到有效发挥。在制定阶段，要结合企业的长期战略以及年度计划，通过采用“自上而下、自下而上、上下结合”的反复沟通的编制方法，力求全员理解并参与预算管理编制，或者借助管理咨询专家的经验，充分听取“外脑”意见，制定出“可挑战、可实现、可评估、可量化、可操作”的预算。
（二）完善内部控制机制体系
1.建立组织机构。明确有关人员的职责和分工，相关联的职务相分离，防止营私舞弊，各项经济业务需要经过不同的部门并在有关部门之间互相检查、互相监督。 2.建立授权审批制度。为防止“领导一支笔”变成“签字一支笔”，使控制流于形式，在企业内部要为各部门和职员间赋予一定权限，且必须经过相关部门审核批准后业务方可进行。
3.对实物进行管控。首先，不相关人员一律不许接触现金、存货等资产，防止资产损失。其次，定期进行盘点，做到账实相符。遵循账、钱、物分管原则是内控制度设计的重中之重。
4.建立员工教育培训管理体制。通过培训，填补业务、思想理念等方面的空白，使员工充分了解自己工作岗位的重要性以及对自己未来发展的影响，从而对工作产生责任感，不断提高工作效率，为企业创造更大价值。
5.加强企业内部审计，深化最高领导层对内部审计工作重要性的认识，企业内部最高领导层必须对内部审计工作给予高度重视，并赋予内部审计机构足够的权力，充分发挥内部审计的监督职能，同时也要强化内部审计的独立性和行业自律，使内部审计充分发挥其应有的作用。
6.加强成本费用控制。要进行有效的成本控制，就要与生产经营各阶段的不同性质和特点相结合。成本费用控制涉及企业各个部门及全体员工，并且要全方位加以控制，做到精打细算，杜绝浪费。同时以目标作为依据，层层分解，落实到各责任中心，及时发现问题加以纠正，并与责、权、利相结合，对责任中心进行奖惩。在费用控制方面，对一般项目支出采用柔性控制即总额控制，对重大项目支出采用刚性控制，做到刚性控制与柔性控制相结合。
（三）建立严格、合理的业绩考评体系
为了实现预算目标，企业应将整体目标层层分解落实到各部门及相关人员，实行分级分口管理，并定期进行考核与评价，建立奖惩制度，通过与薪酬挂钩的形式来体现，从而调动员工工作的积极性和主动性，提高企业的管理水平和竞争力。
首先，严格根据预算管理目标，分解落实相关人员的工作目标，做到可实现性，在充分沟通与交流的基础上，与之签订岗位考核责任书，以此作为考评依据。其次，企业要结合实际情况，根据不同的工作性质、工作岗位以及工作量设置相应的考核指标，做到科学、合理，并定期对考核指标进行评价。最后，企业应完善奖惩制度，做到奖罚分明，并遵循公开、公正、透明原则，激发员工工作的积极性。通过信息反馈，分析执行过程中出现的偏差及原因，不断提高管理水平，最终实现预算目标。
（四）增强高层管理及财务管理人员对现金流管理的意识
市场环境风云变幻，要想在竞争中处于优势，对现金流进行管理尤为重要，它是企业的血液，对企业的生产经营起着至关重要的作用。部分企业高层管理人员和财务人员对现金流管理的重要性的认识不够，只追求表面的盈利。因此，要强化高层管理人员及财务人员的现金流管理意识。另外，企业应根据经营业务计划，结合企业的收入与支出等相关指标数值，合理编制资金预算，以预测企业未来现金的流入、流出及结存状况。预测企业未来现金流量与管理历史现金流同样重要，同时也是全面预算管理的重要组成部分，实时对现金流预算进行监控分析。通过监控分析来把握存货占用资金是否合理、应收账款是否及时回收，并及时采取措施加大催收力度、促进资金流动，针对应付账款的支付对现金流的影响，进行合理的规划，同时，对不必要的开支进行压缩以增加现金流。
四、结语
在当今社会，管理会计越来越重要，全面预算管理作为其中的内容之一，现已成为现代企业不可或缺的重要管理模式，在企业财务管理体系和经营管理体系中的作用越来越大。因此，企业可通过各种预算指标的设置，及时揭示实际与预算的差异，分析其原因，采取措施，消除薄弱环节，协调企业全员，更好地发挥预算控制的作用，平衡企业各项资源，促进企业可持续发展，最终实现企业的战略目标。
（作者单位为可开嘉来<上海>商贸有限公司）
参考文献
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