业财融合发展之路
来源:用户上传
作者:
【摘要】在市场化和全球化的经济背景下，传统核算型的财务会计工作模式已很难适应新环境的要求，尤其在当前多边贸易与单边贸易保护主义的对垒中，财务工作如何与业务工作充分融合，在困境中抓住机遇，开拓创新，无疑是一个很大挑战！文章通过对业财融合的理论阐述并结合企业业财融合实践，揭示了业财融合的特点给予企业的重要意义，为外贸企业财务工作者如何提高素质，强化业财融合，不断开创外贸工作新局面提供参考和借鉴。
【关键词】业财融合；价值链；资源配置
【中图分类号】F275
随着经济的高速发展和科技的快速进步，市场需求愈加精细多元。这不仅对业务部门提出了挑战，也对传统的财务核算提出了更高的期望，同时也对企业管理产生了巨大的冲击。要想在竞争中脱颖而出，就必须为更多的客户提供更精准的价值服务。需要重塑管理方式，从粗放式向互联、精细、智慧化转型，让大数据发挥价值，为企业的战略落实服务。本文以辽宁成大为例，探讨企业业财融合的应用实施，展望业财融合未来的发展之路。
一、业财融合特点
业财融合，是指将财务管理的理念与方法工具与业务运营深度融合，通过数据共享，低成本高效率地为企业在规划、决策、控制、风险、评价等方面提供综合专业的信息支撑。业财融合具有如下特点：
（一）系统性
业财融合涉及范围广、层次多，从组织架构到人力资源、信息技术，需要从公司层面系统考虑，自上而下推动，自下而上反馈落实。
（二）双向交互性
業财深度融合，双向延伸，对财务与业务进行深度挖掘，动态实现企业外部信息与内部信息、整体信息与局部信息、财务信息与非财务信息的快速融合，提供综合的、多维度的决策支持。
（三）协同性
业财融合的关键在于信息共享、数据共享，因此统一口径，深化业务数据与财务数据间的勾稽处理，逻辑分析，才能打破业财两部门的管理壁垒，达成共振。
二、业财融合的意义
（一）业财融合助力企业战略推进，资源配置
通过深度融合业务前台数据与财务后台数据，业财融合帮助企业建立从前到后的一条龙管理，以发现前期的战略实施盲点，及时修正补缺，挖潜增效，引导资源从低增长低效益的领域向高增长高效益的领域流动，从传统的高能耗领域向智能低耗领域流动，从而提升资源配置效率，推动企业资产结构转型升级。
（二）业财融合助力企业提升管理效率
业财融合体系的构建，打破原来业务与财务等部门管理职能分割、管理壁垒明显的局面，通过强化信息共建共享，将业务部门目标与财务部门目标有机结合，引导全员树立成本意识和风险防范意识，减少部门间的沟通阻力和协作成本，提升企业管理效率。
（三）业财融合助力企业提供高价值服务
业财融合以财务理念和方法工具为切入，站在业务视角，通过数据共享、统一口径，全方位了解业务运营与市场需求，在战略规划、采购管理、运营维护、投资建设、产品开发、市场营销和客户服务等环节，为业务运营提供支持，形成闭环管理，有效提升内部价值链各环节间的协同，助力高价值服务的挖掘与提供。
三、业财融合与传统财务的关联性
业财融合与传统财务的共同点就是有效控制风险、持续创造价值及满足客户需求。
他们的不同之处主要在于：业财融合属于管理会计的范畴，主要为内部经营管理者提供财务与非财务的相关信息。它不仅关注业务指标的变化，而且将财务会计、管理会计的思想与业务流程集成到一体，有机融合财务与业务活动，通过价值链分析及成本管控，优化资源配置，帮助企业进行战略决策，更好地创造价值；而非传统的财务管理只适合展示整个公司的综合性财务信息，主要为外部相关单位及人员披露财务信息。
四、辽宁成大业财融合案例分析
辽宁成大于1996年8月在上交所挂牌上市（股票代码600739），现注册资本为15.297亿元人民币。公司通过经营结构的战略性调整，已由过去经营进出口业务的单一国有制公司，发展成为多业并举、协调发展的跨行业、跨地区的综合型大型上市公司。通过多年摸索和实践，财务人员正逐步由原来的“账房先生”向功能化管理迈进。辽宁成大从关键价值增值环节入手，以全面预算、BSC（平衡计分卡）等工具手段，将财务管理理念深度融入业务运营链条，经横向部门间整合与内部纵向整合，利用财务信息协助业务部门，推动公司预算目标的达成，进而实现企业价值和利益最大化，为实现业财融合打下了坚实的基础。
（一）业财融合的价值链管理活动
辽宁成大通过梳理企业价值链，结合四大业务板块的属性，明确了业财融合切入的价值链环节，从战略规划、采购管理、资金管理、市场营销、客户服务和业绩管理等维度贯穿企业经营发展。
1.确立“推动核心产业发展”的战略新格局
战略决定组织，组织支撑战略。如果只有战略构思和布局而没有组织保障，战略便无法落地。成大总部是投资管控型总部，对下面各产业平台进行战略管控，产业平台对下面具体子公司实施运营管控，在整个集团内形成三级管控构架。投资管控的核心是战略选择，战略管控的核心是战略规划及实施，并为投资管控提供战略依据，运营管控的核心是提升竞争力。在战略规划上，辽宁成大参照同行标杆企业发展速率，将风险管理整合到整个战略规划的所有层级；同时以战略目标为依据，采用投资控股和产业控股相结合的方式，对现阶段辽宁成大的母子公司管控方式进行完善和改进，根据不同业务板块的产业特性和状态设置合适的管控方式，对子公司从规模和产业属性两个维度进行分类分析，对属性类似的子公司进行合并管理，由产业平台来指导子公司经营。确立了实施“医药医疗产业与金融投资双轮驱动”的总体发展战略及各板块的战略定位，即在医药医疗产业方面，发挥公司在药品零售连锁和疫苗研产销已经形成的优势，聚焦医药医疗产业链延伸拓展，力争在医药流通、生物制药、医疗服务和专科医院等细分领域有新突破。供应链（贸易）板块要以提高资源使用效率为核心，在信贷资源方面为公司实现战略目标提供有力支撑。能源项目要实现扭亏为盈；深入研究探索油品深加工，努力提高产品附加值，提高能源项目的投资回报。辽宁成大人清楚地认识到：战略规划制定的再完美，如果得不到有效落实，终究不能变为现实。只有发挥集团管控的整体效应，才能实现化战略为行动的管理过程。 2.强化“资源配置”，推动战略转型
为确保公司的可持续发展，辽宁成大四大业务板块按照经济周期强弱和时间周期长短可以分为“资金、资本和资源”三大类。资金业务是商品买卖的业务，不在于具体贸易品种，贸易品种仅仅是资金吞吐的载体，能带来资金流量和业务规模。资金业务周期短频率快，业务周期三到五个月，利润率低；资本业务是投资业务，注重选好时机买卖公司。资本业务周期较长，往往在五年以上，利润率高；资源业务具有巨大的市场和需求，业务周期在十年以上，从长期看，能源紧缺会导致价格上涨。只有三种周期业务结合配置，才能实现四大业务板块的合理配置和相互协同，如辽宁成大根据业财数据联动分析，将业务需求、财务管理功能和税务功能嵌入采购管理环节，借助情景建模方式，在物流成本支出与缺货成本间利用多种管理工具如BSC、作业成本法等找到损失最小点，确保企业的战略目标充分聚焦。
在资金管理上，辽宁成大由原来资金随筹，发展为资金上收下拨统筹管理、安排。如子公司根据年度经营预算给股份公司报送年度资金计划，确定当年所需银行授信总额度，按资金额度计划进行分类，具体分类为银行承兑汇票、贸易融资、保函等，查看已取得的银行授信是否满足业务需要，如授信不能满足需要，需及时上报股份公司联系银行增加授信。每月按业务报送的月度资金计划合理安排资金，节省财务费用，保证业务的正常运转。向国内多家银行询价沟通确保以最低手续费开立银行承兑汇票和最低利率办理银行承兑汇票贴现，节省财务费用。同时关注汇率变动，按业务需求预留美元，将短期内不用的美元办理银行结汇，增加汇兑收益。通过整合及施行，不仅解决了银行对账的即时性，又提供了经营信息的准确性；不仅提升了闲置资金的使用效率，又能掌控资金的存量、流量和流向；不仅行使监督、服务职能，又为发展业务提供了资金保障，开启了财务会计向业财融合转型之门。
在市场营销上，辽宁成大以管理报告的形式对企业价值增值流程进行梳理，重点关注关键节点的数据结果，通过分析市场占有率，营销费用增长率、销售收入增长率等业财数据，建立多维度的分析报告，不断优化战略执行过程，最大化发挥资源的引导作用，加强对集中采购的管理，加大谈判力度，降低采购成本，如辽宁成大利用庄河港的冷链仓储与配送优势，搭建水产品原料集中采购平台；加强营销管控，整合资源、统一策略，以提升营销精准度与效益值，推进预算目标的达成。
在客户服务上，商品竞争已转向品牌竞争，服务成为竞争的重要手段。辽宁成大坚持以客户为中心、以需求为导向、以质量为生命的服务营销理念。如辽宁成大利用会员销售比，关注客单价、客流量等客户数据，在服务质量与服务成本间取得平衡，在不减损企业利润的同时提高客户满意度；同时充分利用电信资源，拓宽服务范围，借供应商年会等机会，加强与客户的交流，全面满足客户需求，不断的去为客户创造价值，为公司带来更大的利益。
在业绩管理上，关注资本使用效率与资产使用效率，量化分析各分子公司和业务部门创造的价值效益，据此进行业绩评价，引导员工切实致力于企业的价值创造。如辽宁成大强调全员预算管理，将预算指标部门化、人员化，考核人工成本利润率与人均坪效，建立预算管理与业绩考核的关联机制，强调在价值链全过程中的闭环管理。
（二）业财融合的实施保障
业财融合的实现和推进，离不开管理。如何拿捏好管理和业财融合的尺度，体现管理与业财融合的艺术境界呢？对于辽宁成大而言，组织体系是业财融合实现的稳固基石，人才培养是业财融合实现的有力保障，强大的信息系统是业财融合实现的基础载体。
1.组织体系是业财融合实现的稳固基石
世界上没有一个绝对最优的组织机构设置模式，只有最适合自身的，能促进企业发展，达到本企业效益最大化的模式就是最好的模式。首先辽宁成大立足双轮驱动战略的整体布局，本着科学、高效、合理的要求定责定岗定编，建立和完善“以绩量人、为事业选人、注重实绩、广纳群贤、人尽其才”为导向的聘任、考核和激励机制，包括股权体制改革等，为市场化人才的引进和任用搭建平台，切实推动公司组织架构建设；其次辽宁成大按照岗位职责及其分工，采取多项举措，对经营中心进行整合，建立“有效控制风险、持续创造价值”的集团化管控体系，不断增强集团管控目的性和有效性，逐渐将“战略决策——全面预算——资源配置——风险监控——绩效管理”贯穿整个集团化管控链条，环环相扣，层层穿透。如以内部控制为核心的风险管理中心担负着帮助辽宁成大决策层和管理层制订战略的重担，不仅能够促进管理程序及内部控制的建立与完善，又能成为辽宁成大对子公司最行之有效的管控工具；最后健全重大风险防范监督机制，推进风控的常态化、前端化和标准化，发挥其监督协调功能，真正树立起全员内控的风险防范理念。如风险管理中心始终坚持线上、线下、社会调查三个维度的风险管理，利用SWOT、BSC等工具手段，重点关注供应商风险和客户信用风险，使内部风控工作重心前移，堵塞控制漏洞，形成经济活动的管理闭环，即“先堵再控”。
2.财务控制是业财融合实现的有力保障
辽宁成大企业管理的重心在控制，而财务控制是这个体系中的核心。通过多年的摸索和经验积累，辽宁成大财务工作已由 “事务型”“核算型”向“管理型”“經营型”“决策型”转变。辽宁成大财务人员在做好本职工作的同时，全面熟悉企业经营活动，逐渐渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
（1）财务应是公司利益的“维护者”
辽宁成大财务人员一贯秉持“遵纪守法、坚持原则、精打细算、注重效益”的思想信念。他们能正确处理会计职业权利与义务的关系，切实增强法规法纪观念，诚信为本、杜绝假账。辽宁成大自上市以来，未出现违法行为。2017年公司信用评级由AA提升到AA+，这都体现了财务人的功劳。
（2）财务应是管理团队的“谋略者”
辽宁成大根据战略规划及年度预算，设置油品、水产、煤炭、医药等业务板块。按照业务板块的特点、规模、方式等，配备专属业务核算会计，负责所辖业务板块的经营活动情况。每月除出具会计报表外，还要按照公司规定将数据进行还原与显化，通过流程穿刺、科目解析、信息反馈等共享质量管理，分享会计信息、数据，找到问题点，有机融合财务与业务活动，形成各业务板块内部管理报表（包含合同盈亏表、逾期账款、逾期库存、资金占用表等）。同时，辽宁成大为提升财务人员的业务意识，财务人员每月必须参加业务研讨会，听取业务盈亏、进展情况及逾期解决办法，针对出现的问题将财务数据转化为业务能够明晰的意见和看法，实现了财务从原先的事后被动式向现在的事先主动式积极渗透和引导的工作模式。从而理顺经营活动与财务控制之间的矛盾，识别并控制、解决流程中可能存在的风险和漏洞，实现财务会计、企业管理与业务流程融为一体，才能为辽宁成大创造价值服好务，当好参谋。 （3）财务应是业务单位的“支持者”
随着辽宁成大业务多元化的发展，为了更好地给企业各类业务人员和决策层实时展现绩效成果提供决策支持，辽宁成大首先要求财务部门最大限度地释放团队的能量，打破固有思维和框架，减少在传统的财务职责花费，更多地要走向业务，要做到你中有我，我中有你，积极参与规划和制定战略，明确自己也是一个价值创造部门；其次提升财务人员综合技能，不仅需要加强专业技能，还需提高沟通、逻辑分析等技能。辽宁成大利用在线学习中心（e-learning）、中税网、高顿等多重培训方式，提高了财务人员的综合素质，拥有CPA、CMA、CIA等国际资格证书的财务人员，在实际工作的经营团队中扮演业务分析师的角色，能充分理解市场规则、商业模式、公司战略目标、公司经营政策等，并将这些落笔于信息分析，然后将分析后的利息化为利剑，指导业务人员在经济战场上所向披靡。俗话说：三分做账、七分沟通。财务会计与业务部门交流时，尽量淡化财务的痕迹，以业务通俗易懂的方式展开对话，让业务人员愿意把相关经验跟你分享、交流，达到共同进步的目的。最后建立联通的报告制度。辽宁成大采用双线汇报的模式，由财务人员确认关键的绩效指标，简化财务相关的技术应用，并对数据进行还原显化，每月既向财务总监报告，也向业务部门的负责人汇报；既促成财务部门和业务部门之间建立战略合作伙伴关系，又能帮助业务部门做出最优的决定；既能在财务部门和业务部门之间搭建信息互享平台，又能提供有用的财务和非财务信息。通过这种方式，充分发挥辽宁成大财务的服务职能，提升了辽宁成大财务人员的职业形象，将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，实现业财融合的协同，对推进业财融合起到坚实的润滑减阻作用。
业财融合的建设是个系统工程，包括组织建设、人员建设、数据建设等，它贯穿企业管理的全流程，通过数据共享对企业运营提供支持。實务中，业财融合的实施工具依企业不同而各有变化，主要的价值链实施流程也因企业而异。这就需要财务人员与业务深度融合，从核算型财务走向管理型财务，从守护价值到创造价值，这正是新型财务的功能所在，价值所在，业财融合发展之路。
主要参考文献：
[1]张勇涛，徐剑锋，吕强.企业业财融合体系构建及应用[J].新会计，2017，（5）：56-58.
[2]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017，（15）：47-55.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15319240.htm
