建筑施工企业业财融合管控机制的构建
来源:用户上传
作者:
摘要：随着市场经济的迅速发展，我国建筑施工企业迎来了快速发展的机遇，行业竞争也日渐激烈，为获取更多的市场份额，多数建筑施工企业强调管理模式的调整及业财融合管控机制的构建，虽提高了企业的市场竞争力，但也使一些问题突显出来。本文探析了业财融合的内涵及企业管控现状，并提出了优化措施。
关键词：建筑施工企业；业财融合；管控机制构建
一、业财融合的相关概述
业财融合是现代化企业管理对财务人员提出的转型要求，建筑施工企业的传统财务管理中，财务人员主要进行事后收支核算与监督。而业财融合是业务工作与财务工作的结合，即财务部门在进行各施工项目成本管控、预算管理与绩效考核的同时开展战略管理、运营管理、投融资管理、风险管理等工作，促使财务人员获知企业战略目标及现状，并据此对业务部门实施管控、提供服务，通过事前预测、事中控制、事后监督与反馈，为企业决策提供科学依据。建筑施工企业构建业财融合管控机制，有利于财务部门全面掌握业务部门的运营状况及财务信息，在此基础上为企业管理层提供真实、全面的财务信息，提高企业战略目标的科学性与有效性。
二、当前建筑施工企业业财融合管控存在的问题
（一）业财目标不一致
当前建筑施工企业运营管理中，业务部门与财务部门分离严重，其中业务部门的运营目标是确保施工质量的同时获取更多施工项目，而财务部门则注重企业经济效益的提升，即在合理控制成本支出、资产投资及现金流动基础上实现利润最大化目标，业务部门及财务部门管理目标的不同，致使二者工作方式不同，部门协作能力随之下降，制约建筑施工企业的长远发展[1]。
（二）业务与财务管理脱节
业财融合需业务部门与财务部门相互配合，且在企业战略目标指导下实现共同发展，如建筑施工等业务活动需由业务部门负责，施工项目产生的业绩通过财务部门管理增加企业的经济效益，二者具有一定的关联性，但实际工作中，业务部门与财务部门的管理目标存在分歧，部门间的配合能力较弱，主要表现为业务部门错误认为财务管理是财务部门职责，工作中忽视财务管理，致使财务数据失真，而财务部门对业务部门的工作流程缺乏全面了解，且财务人员多在项目末期大量开展财务核算工作，同时施工项目分散各地，业务与财务部门管理脱节，部门间的工作整合难度较大。
（三）业财融合信息化建设不足
在推动财务管理信息化的大背景下，多数企业积极引进财务信息系统，通过企业内部局域网及信息化系统实现对各部门数据的整合与管理，推动企业长远发展，但当前多数建筑施工企业的业财融合信息化建设不足，相关办公设备配置不齐全，软件优化有待加强，致使企业仍沿用传统的财务管理手段，业财融合管控模式无法得到有效落实，各部门业务及财务数据整合程度偏低，业财融合管控水平不足，制约企业健康发展。
（四）预算管理水平较低
预算管理是现代企业实施内部管控的重要手段，其以企业战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学合理配置企业各项财务与非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价的反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。但当前部分建筑施工企业的预算管理粗放，水平较低，存在预算指标未落实到各部门和各环节、员工参与度不高、预算执行能力较弱，预算反馈不及时等问题，致使企业资金浪费严重，资源配置效率整体偏低。
（五）成本管控水平不足
建筑施工企业的成本费用包括人工成本、施工材料成本、机械设备成本、场地租赁费用等，成本费用项目较多，相应支出金额较大，在日常工作中，企业的成本管控工作多集中在财务部门，实际运营中如果成本管控体系构建不全，成本管控能力不足，易造成成本管理失控，出现重复采购、现场物资盗失、合同成本超标等现象。企业资金浪费严重，无法达到开源节流目标，降低企业的经济效益。
（六）资金管理效果不佳
建筑施工行业普遍存在企业垫资施工现象，且企业的财务监管主要体现在事后监督方面，致使资金收支计划环节多出现应收账款回收不到位及资金分配主观随意性较强现象，资金管理效果不佳，致使企业账面资金流转速率下降，可用资金不足，制约企业的健康发展。
三、构建建筑施工企业业财融合管控机制的对策
（一）优化预算体系，促进业财融合
全面预算管理是企业加强内部管控的重要手段，需要做到预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。推行全面预算管理，优化预算管理体系，能促进业财整合，提高管理运行效率。对此建筑施工企业在优化预算管理体系时，要倡导全员参与预算管理，注重提高经营预算与财务预算的准确性，谨慎开展投融资专门决策预算，严格按照预算编制落实执行。通过全面预算分析，客观反映企业现状，预测发展趋势，充分挖掘发展潜力。通过检查、考核与评价预算完成结果，为落实绩效考核与奖惩制度提供依据，进而改进预算管理，提高企业绩效。
（二）创新成本管理，提升管理效率
市场经济背景下，各建筑施工企业的竞争压力不断加大，要完善业财融合管控机制，企业就要以市场为导向实施成本管控，加强业务部门与财务部门的沟通，通过精准计算业务源头的财务成本管理数据，在保证工程质量的前提下，制定成本最低的施工方案，以降低價格，提升价格优势，获取更高的市场份额。实际工作中，业务部门要严格依照预算指标监督实际支出，同时构建完善的成本管理系统，利用BIM信息化模型实施成本管控，进一步加强业务及财务部门的信息协调及一致性，并通过项目全生命周期内资源、信息与财务的最优组合，实施产品开发，全面缩减企业的成本支出。例如，企业在管控某项目的人工成本时，可利用BIM模型全面分析项目所需的人工费用，之后通过人事部门、财务部门与业务部门的联合核算，精准计算人工费用与业务量、产出价值的比例，合理控制人工数量及费用，有效降低企业的支出成本[2]。
（三）强化资金管理，构建联动系统
建筑施工企业的资金管理由收支预算与统筹分配组成，当前要加强资金收支预算与资源的科学配置，财务人员就要综合分析企业资金储备现状及资金存储量模型的最高效率，并将计算所得数值列为资金收支预算指标，以确保企业的正常运营，降低企业的财务风险。同时企业要注重财务部门对资金的监管作用，通过信息化手段实时监控各部门的资金收支情况，及时解决各部门财务管理不规范问题，通过业务管理与财务管理的整合，构建联动提升的管理系统，实现企业资金的优化配置，推动企业健康发展。
（四）推动信息化建设，优化管控平台
相对于其他企业而言，建筑施工企业的业务活动及财务管理数据较多，会计核算较复杂，对此企业要强化业财融合的信息化建设，依据各部门工作现状构建科学的财务信息系统，促使业务部门与财务部门通过信息系统实现实时对接、信息共享及数据交流等。这一过程中企业要以财务信息为核心，增设数据库，为各部门管理提供信息支撑[3]。
（五）建立业财融合团队，实现系统管理
要实现企业的业财融合，建筑施工企业就要注重财务人员的转型发展，组织财务人员参与专业培训，促使其了解市场环境、客户需求、企业发展现状，充分发挥其业务分析职能，将企业经营目标、商业模式、行业规则转变为信息分析，指导业务部门开展工作，并组织业务人员学习财务管理知识。同时企业还需强化业财融合机制，完善业务与财务部门合作流程，提高业务人员与财务人员的沟通能力。
四、结束语
建筑施工企业构建业财融合管控机制，有助于提升企业市场竞争力，对此企业需强化信息化建设，建立业财融合团队，全面提升企业业财融合水平，实现建筑施工企业的长远发展。财
参考文献：
[1]闫华红，张莹莹.业财融合信息化平台的构建与管控[J].财务与会计，2017（14）：63-64.
[2]朱剑锋.建筑施工企业业财融合管控机制的构建与完善[J].管理观察，2018，705 （34）：151-153.
[3]黎双荣.建筑施工企业业财融合管控机制的构建与完善[J].现代经济信息，2018 （08）：211-212.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15380451.htm
