如何管理“90后”员工

来源:用户上传      作者: 赵亚平 王园林

　　一、“90 后”的成长环境
　　“90后”生活在一个价值主张多元化、追求多样化的社会，伴随着我国的改革开放成长起来。我国社会当前主要特征是社会阶层急剧分化和社会组成要素重新流动组合，经济成分和经济利益、社会生活方式和社会组织形式、就业岗位和就业方式等都呈现出多元化的发展趋势。非正规教育的渗入、知识来源的多元化，这对“90后”的世界观、人生观、价值观产生了重大影响。随着中国与世界的全面融合，各种各样的思潮随之而来，信息化发展迅速，再加上经济全球化，全球各地的物品和理念涌入中国，各国交流日益广泛，而“90后”相对年轻，对新事物的接受能力较强，在审美观和价值观方面也与前一代人有很大不同。他们的成长与互联网息息相关，互联网改变了他们的生活方式和表达方式。“90 后”习惯于通过各种信息渠道，特别是通过互联网来了解他们感兴趣的各种信息。因此他们获得各种信息的渠道更加多样化，视野更加开阔，接受新知识的能力更强。网络的透明、快捷、交互性、平等性，使他们有更多的机会发表自己的见解。由于中国的独生子女政策，“90后”出生在特殊的家庭小环境中，大部分的孩子一出生就成为家庭的中心，备受家庭呵护和关爱。在这样的成长环境里，他们逐渐习惯更多地关心自我，从家庭和社会中索取，以我为中心，追求时尚，享受生活，从不讳言对财富的向往。
　　
　　二、“90 后”的群体特征
　　1.思维发展迅速，具有批判精神。由于网络广泛应用和非正规教育途径的增多，传统的教育方式和学习模式发生了改变。“90 后”在短时间内能够接受的大量信息，使得他们面对更多的学习与判断的机会，进而加速了思维的发展。信息的极大丰富和创造力的提高，使他们希望能同别人进行平等的交流，喜欢表达自我的想法，不喜欢教条式的灌输和死板的学习模式。要求平等，追求自我，自信心强，不迷信权威，富有怀疑精神，成为了“90 后”群体的主要特征。
　　2.自主意识强烈，缺乏团队合作能力。“90 后”绝大部分是独生子女，他们自小就是家庭生活的中心，而家长也逐渐以相对宽松民主的方式对待他们。因此，他们有着较完整的自我认识，有主见，自信心强。但是由于他们中的大多数没有和兄弟姐妹一同成长，所以对父母有很强的情感依赖，而与他人的分享能力相对差。他们在处理人际关系时，过于以自我为中心，在具体的交往活动中表现出团结协作能力不够好，缺乏团队的忠诚感。
　　3.思想多元化，功利倾向明显。在网络广泛普及的大环境中，信息逐步开放和透明。网络的便捷和低成本，使 “90 后”迅速掌握了利用网络获取信息和知识的技能。由于接受信息的渠道方式趋于多元化，他们能够方便快捷地接受和吸收各种新生事物，会受到各种文化思潮和流行文化的影响。在快速发展的市场经济大潮中，社会急剧变化，市场激烈竞争，国家整个经济形式呈现多样化。在这种经济社会背景中成长的他们，充分感受到了物质利益对人们生活的重大影响。市场竞争的压力和利益关系的复杂多变，增强了“90 后”的竞争意识，让他们的目标定位更加务实，价值取向有明显的功利性倾向。
　　4.心智与能力不对称。“90 后”思想活跃、想法新颖、充满激情，喜欢标新立异，能够用与众不同的方式去获得社会的关注及展示自我。他们想摆脱外界的束缚，不喜欢别人过多的干涉。他们有着期待被了解和认同的内在需要，但是同时尚不具备成熟的心理素质。他们的成长道路非常顺利，大部分是在父母的过度呵护下和赞扬声中成长起来的，充满着无限的优越感，然而这种成长经历，却使得他们心理脆弱、缺乏挫折承受力。一些学生在学习、生活中遇到失败和挫折的时候，就难以承受，很容易造成心理失衡。
　　
　　三、企业应该如何应对
　　即使研究过管理类名著《基业长青》的高瞻远瞩的公司也要时时提醒自己，不要混淆核心和非核心，什么应该永恒不变，什么应该应时而变。和许多人的一般常识相悖的是，面对不断变化的世界，首先应该问的不是“我们应该怎样相应的变化”，而是“我们自身代表的是什么，我们为什么存在”，这应该是永恒不变的，除此之外，任何东西都可以随机而变。是的，企业正在或者即将不可避免地面对这个特殊的群体，他们已经成为或5年10年后将成为就业的主力军，企业管理方式不可避免地要发生改变。
　　金融危机过后，在这种严峻的市场形势下，一个敬业的、活力十足的员工团队对公司的成功更为重要。雇佣关系已经被重新进行定义。旧的以忠诚换取保障的交易已经被扔到一边，个人与组织间的联系日益脆弱。这就需要一种全然不同的人力资源管理方法。随着婴儿潮的一代人到达了退休年龄，为将来找出并储备最好的员工是许多企业迫切的关注点。对于许多组织而言，挑战在于满足年轻一代员工的不同需求。90后的员工不会只选择一个雇主，他们喜欢尝试不同的雇主，并且希望掌控自己的职业发展道路。越来越多的员工都在寻找这样的一种环境，在那里他们感觉到自己是在以一种积极的方式为更高尚的事业做贡献。
　　员工，特别是90后员工给公司带来的挑战十分明显。员工多样化的需求、员工沟通和员工敬业度都至关重要。
　　1.提升员工的敬业度。为了提升公司的竞争力，公司必须迅速识别他们最优秀、最聪明的员工，并确定最有效的方法保留这些人才，为让他们承担更大的责任做好准备。对于许多公司来说，这将是人才管理战略的重大转变。在公司内部进行投入并发展人才，将会对公司维持竞争力起到关键作用，就像是利用相对陌生的流程对于识别和区分这些具有潜力的员工对于重点业务的销售业绩至关重要一样。“我们注重内部培养，只有当需要的时候才去市场寻找。我们寻找那些具有创造性、创新能力并且拥有与生俱来的世界流行感知力的人才”。 印度的一位高管如是说。Hay（合益）集团的调查表明，员工敬业度本身并不能保证一个组织的有效性。许多公司拥有较高敬业度的员工，至今仍然挣扎着将其转化为绩效。这类公司缺失的通常是对员工的支持。在一个支持度高的工作环境中，员工和岗位有效地匹配，确保了他们的技能和能力得到最佳的利用。同样的，被支持的员工拥有重要的资源：技术、信息、工具和设备，以及财务支持，来完成他们的工作。他们能够关注自己的主要职责，而非浪费时间在非必要的工作或是程序性限制。不幸的是，大多数公司雇佣了大量的“沮丧”的员工：他们有能力，很敬业，但是公司给予的支持不够。短期内，这些热情但是仅获得有限支持的员工也许会默默坚持，但是随着时间的推移，这些员工将会丧失激情，得过且过，或是选择离开。
　　2.关注员工的需求。宝马汽车制造（美国）提出“我们的薪酬策略正在从‘千篇一律’向‘量身定做’转变”。很多的公司投入了不菲的资源，确保员工在现有的绩效体系和工作流程下能够达到预期的绩效水平。在某些情况下，这意味着引入更有效的绩效体系和工作流程。但是大部分公司认识到那些体系和流程只有当他们拥有恰当的企业文化和管理技巧支持的时候才能发挥效用。因此，许多公司的关注点在于建立针对绩效管理者的领导才能，并且确保绩效管理流程的透明度。公司越来越意识到一个好的绩效体系还需要好的管理层。确定绩效体系是管理层的责任，但是按照要求执行这个体系则需要一线的经理们的配合。如果一线经理得到高层管理者的支持，被放在理想的岗位上，他们会对公司领导和未来方向充满信心，帮助员工理解公司的期望。另一方面，低绩效员工也是有待解决的问题――帮助他们提升绩效，或是把他们扫地出门。经济环境好的时候，公司或许能够容忍这些人的存在，但是现在几乎没有任何组织可以再“容忍”这样的员工。组织普遍认识到解决低绩效员工的问题，往往比处理高绩效员工的问题更有挑战，于是公司试图更好地培养一线经理来解决这些艰难的沟通。西方有句谚语：比性和金钱更吸引人的有两件东西――他人的认同和赞美。奖励制度应该注重注入创新和活力元素，而非纯粹的机械化、数据化的管理模式。如果薪酬的主管能够超越薪酬技术性管理，善于挖掘和满足员工不同层次的愿望，那在业绩和人才方面必将获得丰厚的回报。这才是真正符合企业发展的关注员工需求。
　　3.重视员工的沟通。在瞬息万变的今天，人们的生活方式、兴趣爱好和焦虑担忧也随之改变。比如说，随着网络生活的兴起，人们用真实的金钱去购买虚拟的土地或者进行虚拟的耕种。2007年进行的一项针对16至25岁中国年轻人的调查中，61%的受访者表示他们有过相似的在线生活，同时86%的受访者表示“我的生活中有一定的网络成分”。而如今，这一比例已经趋近95%。很明显，这些年轻人正在使用一种不同于他们父辈的沟通方式。如今获得信息的方式千差万别，而人们寻求满足的方式也参差多态。90后的员工不再认为因为组织支付他们高额的薪酬和奖金，他们就有义务忠于组织。很多公司已经不约而同地从等级化的控制模式转化成网络型的松散组织，而网络型组织的驱动力显然不同于传统的等级化组织。多元化思想以及信息的存在，其本身天然并不能形成促使组织向使命前进的合力，而是松散的观点与零星的力量。畅通的沟通渠道是网络型组织发挥合力的必须途径，也是必然途径。网络时代的组织需要在人力资源管理上采用新的视角，尤其在面对90后群体的时候，更需要借助于网络创造的感官技术，来实现员工的沟通。
　　4.打造卓越的雇主品牌。前不久《哈佛商业评论》杂志发表的一篇题为《在新兴市场中赢得人才》，就详细阐述了优秀员工对雇主的几个主要的期望点因为有吸引力的承诺而被吸引，基于：（1）企业品牌（我们是谁）――企业品牌信誉度和知名度是否可以帮助个人成长及发展的；（2）目的（我们在做什么和我们将要做什么）――企业公司是否有近景目标，以及对于潜在雇员有意义的价值观体系；（3）机会（我们可以得到什么）――企业是否会为雇员提供一个足以打造个人发展及福利计划（如极富挑战性的工作机会，培训，奖励机制）。因为实现了承诺而留下：（1）内部品牌/企业文化（我们是谁）――企业是否有与外部品牌相匹配的真实可信的受承认的企业文化？（2）目的（我们在做什么和我们打算去做什么）――企业是否在实践中实现自己的愿景、目标和价值？（3）机会（我们可以提供什么）――企业是否按照承诺向员工提供了个人发展机会及福利。90后已经成为未来雇主品牌面对的重要群体，因此，要抓住雇主品牌的发展机遇，结合90后的个性特征和价值观调整雇主品牌策略，加大企业文化的变革。只有这样的企业，才能在90后的人才争夺战中脱颖而出。

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