控股型企业集团财务管理存在的问题与对策
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作者: 张爱菊
企业集团是现代企业的高级组织形式之一。从形式上看，企业集团是伴随着全球范围内大规模的企业兼并、收购而产生的。从实质来看，企业集团是一种生产组织形式，随着社会化大生产的高度发展，社会分工越来越细，协作范围越来越广，生产越来越具有社会性质，加之市场经济的趋利动机则会导致竞争的加剧，使得单一的企业面临相的生存发展问题日益增多，近而呼唤一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业组织形式，这种组织形式便是企业集团。企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要媒介，并辅以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业组织联结在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的多法人经济联合体，是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。
企业集团按照组建模式的不同可以分为控股型企业集团、混合式企业集团和管理型企业集团。控股型企业集团是指作为集团核心的母公司不从事具体生产经营活动，而是以资本为纽带，在公司法人制度基础上对其投资的子公司实施控制和影响，形成以母子公司为主体的多法人联合体。控股型企业集团的组织机构模式主要是以“金字塔”的倒三角型结构为特点，由控股公司（母公司）对下级公司（子公司）进行控股，形成多个二级控股公司或主体，同时，二级控股公司或主体又对更下一级的经营实体进行控制，从而形成第三级的控制主体。这样，由于资本控制的传递性，就自动形成了第一级控股公司对底层的经营实体的资本控制，发挥着资本控制资产的天然的控制力。在控股型企业集团中，母公司拥有对子公司的所有权，子公司拥有经营权，母子公司之间的财务关系本质上是监督与被监督、控制与被控制的关系。母公司通过对子公司的监督与控制，合理配置和使用企业集团的各项经济资源，以实现股东财富最大化。
控股型企业集团的财务管理模式类型
控股型企业集团的财务管理模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括筹资权、投资权以及利润分配权等，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。按照母公司与子公司之间权限的大小主要有集权型、分权型以及中间型三种模式。
中间型模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的、多层次决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司的财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于综合集权与分权的优势，克服过分集权或分权的缺陷，是很多企业集团追求的相对理想模式。该模式下在划分财务决策权的范围时，应遵循重要性原则，就是按照该项决策所涉及的资金占子公司总资金的比重大小和所获得的收益占子公司预期收益份额的多少，来决定是否由母公司作出该项决策。在这种模式下，资金管理成为重要内容。集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。
控股型企业集团财务管理存在的问题
一、企业集团财务管理体制不健全，财务基础管理薄弱
现代企业集团经营业务多元化、财务主体多元化、财务核算复杂化，往往存在集团下属各会计单位的会计政策选择不一致，财务基础数据不统一，造成集团内的个体企业财务管理和整个集团财务管理的不协调，给整个企业集团财务管理尤其是财务成果的合并、集团财务控制、财务决策等带来很大困难。
二、集团财务监督控制不力
集团组织机构庞大，组织结构不规范，内部联系纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达一致均衡，企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主休重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。经营和管理职能的界定不清，往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。在无法建立有效的集团预算或资源管理体系下，事前计划乏力，事中缺乏控制，事后审计监督也只是流于形式，给财务管理和监督带来极大的困难和风险。
三、财务报告制度不能准确反映子公司的经营状况
由于集团内部交易频繁，地域分散和信息传递手段的落后，集团内部交易难以及时对账，信息不能及时传递。子公司的报表汇总到集团进行合并处理，往往需要近一个月时间，财务报表披露迟缓，难以适时为企业集团经营决策提供依据。集团下属企业由于受到部门利益的影响，常常出现会计核算不准、报表不实等问题。
完善控股型企业集团财务管理方式的对策
一、完善企业集团的财务管理体制
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管控，集团母公司的财务部门应设立专门的资金部或财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部门脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
具有战略性意义的投资决策与管理应由母公司统一进行。纵观中外成功的企业集团，都有一个强有力的核心企业，对集团的投资活动进行总揽全局，兼顾各方的决策，以发挥集团优势，实现集团目标。而我国相当一部分企业集团，母子公司各行其是，投资混乱、重复建设、盲目引进等现象非常严重，造成极大的资金浪费和经济损失。因此，我国企业集团的财务管理改革，应尽快建立起投资中心，并完善投资管理体制。
核心企业的财务机构应设置独立的集团投资中心。投资中心负责所有战略性投资项目的决策，如对子公司进行新建投资、收购兼并企业，对原有子公司进行改建和技术改造等。从投资项目的选择、审批、实施、跟踪监控以及投资业绩的考评，进行统一的、全方位的管理，切实做到投资项目决策的集中统一。对非战略性投资项目，如购买设备等，若金额小、期限短、风险小，则项目的投资权可下放给下属企业。在实务操作中，需要对投资权限加以量化，即企业集团应根据自身情况，对资金的审批权限做出严格而明确的规定。
二、实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度，加强财务监督
集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其子公司派出财务总监。作为母公司派出的监督者，财务总监的主要职责是监督子公司的经营管理策略，特别是财务策略是否符合母公司的总体战略，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正；监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度；批准或否决子公司重大的投资、融资决策；将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案；履行母公司赋予的其他权责。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是与母公司之间信息沟通的桥梁。
为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、资金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。这样，不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实性和准确性，有利于集团整体战略目标的实现。母公司还应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督其经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。
三、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系
各控股子公司都要按月、季、年向集团总部及时报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，要求随报表编写财务报告说明。尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。同时，集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。
综上所述，控股型企业集团的财务管理既是一个理论问题，又是具有较强操作性的实践问题，所涉及内容很多，本文在管理体制、人员管理和报告制度方面进行了初浅探讨。同时，控股型企业集团的财务监督与控制也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，企业集团的发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改或修正频率越来越高，组织结构要作不断的调整和重新设计，在财务监督与控制上，其方式、重点等也要相应变化。
（作者单位：济宁市微山金源煤矿财务科）
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