完善绩效考核 规避企业薪酬争议

来源:用户上传      作者: 陈勤志

　　摘要：绩效考核是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。本文从绩效考核的必要性、基本方法、以及绩效考核的常见误区、绩效考核的实施要点等方面对企业绩效考核作出了总结与讨论。
　　关键词：人力资源 绩效考核 企业管理
　　绩效考核我们一般称为业绩考评或“考绩”，主要是企业针对每个员工所承担的工作，通过科学的定性和定量的方法，对职工积极情况及对企业的贡献或主要的价值进行考核和评价的一种方法。绩效考核是企业人事管理的重要内容，也是企业加强对员工考核的一种强有力的手段之一。企业进行业绩考评的目的也是为了提高自身的效率，最终实现企业的目标。没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样。同时，绩效考核也是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。
　　1 企业应当建立行之有效的考核标准体系
　　虽然绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，但与利益不挂钩的考核是没有意义的。员工的工资一般都会分为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。因为绩效考核是工作中重要的依据和基础，比如工资奖金发放、职位晋升、工作反馈、劳动关系变更等。制定科学的绩效考核方法，形成良好的激励机制。
　　曾经有这样一则案例：某企业一技术人员因图纸零件材料标错，导致一批已加工零件作废而被降岗降薪，该员工并无异议；然数月后，企业以其工作能力不能胜认设计工作为由将其调离产品设计岗位，其工资所得也因此再次明显下降。该员工提出恢复原职及其薪资的劳动争议仲裁。根据《劳动合同法》第四十条规定，劳动者经过培训或者岗位调整后仍不能全面胜任工作的，就需要用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者需要向劳动者本人支付一个月工资后，才能解除劳动合同。但是企业没有任何标准，也没有任何考核制度的情况下就随意降低员工的职位或者薪资，这样显然是缺乏依据的，所以企业会败诉。
　　所以，在以上案例中，就告诉我们，企业应该制定一套属于自身有效的考核标准体系，这样能对员工进行行之有效地考核，还能事先制定相应的绩效标准并告知员工，这样能让企业避免面临更多的法律风险，有利于劳动关系的长期和谐稳定。
　　2 企业绩效考核基本方法
　　企业绩效考核在企业中的实施是一个系统建设的过程，绩效考核是以绩效考核指标的形式，将绩效考核落实到每个员工身上的，根据绩效考核的指标来设定员工绩效考核的分数，根据分数的高低来评定分数，来评估员工工作的表现。
　　人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效管理中要以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。
　　常用的绩效考核指标的计分方法有以下几种：
　　①层差法：层差法是将考核结果分为几个层次，根据实际执行结果确定考核分数。
　　②减分法：减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
　　③比率法：比率法就是用指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
　　④非此即彼法：非此即彼法是指结果只有几个确定的可能性。考核时根据结果的状态直接确定考核分数。
　　⑤说明法：说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明。
　　需要注意的是，绩效考核的计分方法要根据企业绩效考核的具体和企业发展的实际情况来灵活选择应用，从而为企业建立具有着针对性的绩效考核方案，让绩效考核充分发挥作用。
　　3 绩效考核的典型误区分析
　　绩效考核已经成为企业人力资源管理工作的重中之重，但是企业却对绩效考核存在很大的误区，这样就严重影响到最初要进行考核的目的。所以就需要人力资源管理者改善对策，以此来更好的展开考核制度。绩效考核在指标制定与考核实施过程中我们应当极力避免以下误区：
　　①强调绩效考核而忽视绩效管理。绩效考核并不等于全面绩效管理。很多企业只是重考核而轻管理，甚至将绩效考核当作了绩效管理的全部。事实上，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。
　　②强调量化指标而忽视质化指标。提起考核，很多企业人强调的只是“量化”指标的考核。然而，很多事件无法量化，即使能量化的也不一定必须量化考核。例如员工的素质、态度、精神、风格等等。如果采用非量化的考核比起量化的考核更加科学合理。
　　③强调被考核者而忽视了考核者。应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
　　④强调关键指标而忽视其它指标。企业非关键的指标主要体现在是否保证关键指标达到规定的条件，但是没有这些非关键指标，关键指标也只能成为管理者的“期望目标”。
　　⑤忽视教练手段。在进行考核的时候，需要具体问题具体分析，这就需要对被考核者进行适度的训练，通过绩效考核的员工，才能进行提升，这样才能体现出考核的目的。
　　⑥强调逐年提升而忽视平稳发展。如果考核指标逐年提升，最终必将导致目标无法达成。如果被考核者注定完成不了指标，则考核也就只能流于形式。
　　⑦强调事事考核而忽视信任法则。事事考核，其实就是对员工缺乏信任。员工的行为不是只有在“考核”中才能很好地体现出来。绝大部分员工都具备一定的主观能动性和责任意识。
　　⑧“指标”和“标准”混淆。日常的工作可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作；二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用指标考核，而流程性工作可以用标准制度考核。 　　⑨重视结果，忽略过程。大部分企业在对绩效进行考核的时候，只片面强调“结果”，而忽略督导过程。但是一旦结果形成就很难改变。所以我们就需要换位思考，就需要强调督导过程。这样管理层在实施过程中才能发现问题、解决问题，这样才能保证结果。
　　⑩只重视淘汰制度。很多企业在进行考核的时候只重视“末位淘汰”制度，而忽略优秀的底线。虽然“末位淘汰”制度，本身没有问题，但是在实际实施过程中就有很多问题出现。例如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，淘汰哪个？所以就要进行完善，因为85分属于优秀，难道也要淘汰吗？
　　4 绩效考核的实施与反馈
　　双方交流的重要内容是就目标应该采取怎么样的措施和手段进行完成，哪些是完成的关键环节或者过程，应该如何应对等问题进行讨论。因为不同的实现手段导致的结果也会大不相同，例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品、是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。我们只有通过真正意义上实施措施的交流，才能有效防止员工们出现的问题，也能便于管理层今后的监督和指导。为了对今后员工的绩效评估进行打分，就需要进行沟通。沟通就是就下一阶段应该实现怎样的目标进行交流、上一阶段出现的问题进行分析说明等。在沟通结束后，管理层还要向员工说明本次沟通过程中出现的问题，这样员工才能就出现的问题进行相应的改革。经过双方的沟通后，才能根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果就会更有说服力。
　　总之，绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。而绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献和不足，还能提高人力资源对公司管理制度的改革，从而改善组织的反馈机能，整体提高员工的工作绩效，还可以激发员工的工作激情，也能作为公平合理酬赏员工的依据。
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