基于岗位价值的薪酬改革案例
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作者: 刘培林
摘 要 本文通过案例讲述了一个企业通过薪酬改革，在公平理论的思想指导下改变了以前的没有拉开内部差距的薪酬体系，建立了基于岗位价值的薪酬体系，并参照市场薪酬，使的薪酬体系具有内部公平性和外部竞争性，取得了薪酬改革的成功。
关键词 岗位价值 薪酬管理机制 措施
公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代在他的著作《社会交换中的不公平》首先提出来的，也称社会比较理论。理论揭示了人们由于将报酬与他人比较而得到心理平衡感与他的行为积极性之间的关系。人们首先考虑自己收入与付出的比率，然后将自己的收入-付出比与相关他人的收入-付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态，如果感到两者的比率不相同，则产生不公平感。这种不公平出现后，员工就会试图去纠正它。他们会在行为上会采取一些措施来减少自己心理上的不平衡。如减少投入、不积极、发牢骚、要求增加工资或奖金、离职。
对公平的追求可能是决定工资率最重要的因素，薪酬的公平一般有四类，即外部公平、内部公平、个别公平，还有程序公平。外部公平，就是同其他组织的工资水平相比，企业支付的工资必须是优厚的，否则你会发现难以吸引和留住合格的雇员。内部公平是指组织内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。个别公平是员工业绩应在薪酬中充分反映。程序公平是指决定员工薪酬的过程应该建立一个公平公正公开的程序。
人力资源管理的根本是要充分调动员工的工作主动性、积极性和创造性，薪酬管理在人力资源管理中占据重要地位。如果建立了有效的薪酬制度，组织就会进入良性循环，员工的工作积极性增加，吸引和稳定优秀员工，使劳动效率提高，产出增加。相反员工的积极性就发挥不出来，抱怨增多，消极应付工作，劳动效率降低，甚至于辞职。我公司在薪酬不能调动员工积极性，造成骨干员工大量流失，不能支持企业发展的情况下决定改革，通过改革，使公司的薪酬即具备的内部的公平，又兼顾了外部的竞争性，收到了良好的效果。
公司是国内某重型机械生产和研发基地，公司在岗职工的年龄分布中，30岁以下的人员占25%，40岁以上的人员占53%，而年富力强的30～40岁的人员仅占22%，人员年龄结构出现断层，呈现两头大，中间小的哑铃型。出现断层的原因主要是近几年来这部分年龄段员工的离职。离职人员多数为进公司5～10年关键岗位的员工，这部分人员思想活跃，学历高，知识结构新，容易接受外部的新鲜事物，同时正处在成家立业的阶段，对薪酬的敏感度也较高。公司内部薪酬的差距没有拉开，从事关键岗位的员工和从事一般岗位的员工薪酬差距太小，使关键岗位的员工感觉自身的价值没有体现出来。薪酬体系对于员工工作积极性的提高不能发挥应有的作用，成为制约公司持续成长的“瓶颈”。公司通过对外部重型机械行业的薪酬调查，与外部市场薪酬比较发现重要的、主要的专业技术岗位收入水平低于劳动力市场价位，使人才队伍不稳定，而部分简单易替代岗位的收入水平高于市场价位。这种薪酬体系造成专业技术人员的心理不平衡，出现内部分配不公平问题。
公司意识到分配问题的严重性后，讨论如何改变公司骨干员工分配不公和流失的问题，如果不改变现有薪酬状况，将有更多的骨干员工被竞争对手挖走，造成人才的流失。如果进行了薪酬改革，改革的方法不恰当，会引起公司的混乱，给工作带来不少的麻烦。最后讨论决定聘请了咨询公司来做公司的薪酬改革，并在公司中抽调部分专家级员工组成了薪酬改革工作小组，配合咨询公司的工作。小组成员是在企业的工作时间均超过15年，在生产、技术、管理三个体系中的任何两个体系中担任过重要工作的员工。对整个公司的多数岗位有较为全面的了解，了解各岗位的主要工作内容、工作标准，在群众中有一定的影响力，能够公正、公平对所有岗位进行评价，减少人为的偏袒因素，是员工能够信任的人。
第一阶段，咨询公司研究国际上成熟的评价体系，并和工作小组一起针对本企业特点开发自己的评价体系。
第二阶段，进行岗位描述、岗位评价。在每类岗位中选择具有代表性的岗位作为标杆岗位进行评价。评价前先培训评价工作人员，强调评价是针对岗位而不是评价岗位上工作的人，避免任职者对岗位评价的干扰。评价人员对所有岗位打分，随后进行分数汇总，采用均值、标准差和变异系数处理以纠正打分时的偏差以更好地体现公平。经过评价得出了标杆岗位的价值排序，然后采用对比的方法分部门排序和专业性排序将其余岗位与标杆岗位进行比较，最终确定全部岗位的价值排序。通过市场薪酬水平的对标，确定每个岗位的岗位工资。
第三阶段，能力评价。考虑到同一岗位的员工因为工作能力的不同而产生不同的劳动生产率，因而对每个员工要进行能力评价，让同一岗位的不同能力的员工获得不同的报酬。员工评价从三个方面即任职资格、工作能力、工作结果进行评价。
经过上述三个步骤，确定了每个员工的工资水平。通过本次薪酬改革建立了全新的薪酬体系：
（1）建立以市场为导向的薪酬管理机制。引入市场价位机制，调整分配关系，使公司薪酬具有外部竞争性。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键重点岗位员工的增资幅度提高，使其接近市场价位，以提高公司在市场上的竞争力。
（2）建立以岗位工资为主的工资体系。建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。
（3）具备内部相对公平性。内部分配的相对公平性以岗位价值的高低和员工适岗性的强弱为依据。岗位价值的高低通过岗位价值评估体系经规定程序确定；适岗性评估的强弱通过适岗性评估体系规定程序确定，最终使每位员工按评估结果对应到相应的薪酬等级中，以体现不同岗位不同任职资格、任职能力、任职结果的员工等级区别。
（4）具有多条并存发展通道。宽带型薪酬结构工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。改革以往薪酬制度中，员工通常只有通过职位晋升才能提高薪酬的狭隘方式；建立既有宽阔级别区间、又有一定重合度的宽带薪酬等级结构，以实现行政干部、工程技术、管理技术、生产工人和辅助工人并存的多种发展通道，达到激励各类人才的目的。
（5）兼顾员工的历史贡献。公司老职工为国家和企业发展曾经发挥了重要作用，工资分配引入市场机制强调以岗位价值定薪后老职工在岗位竞争中处于不利位置。为了确保薪酬制度改革的平稳推进，在这次改革时，设置了工龄工资，以充分兼顾职工的历史贡献。
通过本次薪酬改革，本着“对内具有公平性，对外具有竞争性”原则，通过评估岗位价值实现对内公平性，同时参考市场薪酬缩小了与市场薪酬的差距，使公司在人才竞争中处于优势地位，提高公司的竞争力。不仅留住本公司关键、重点岗位的员工，同时也吸引外部优秀人才的加盟。
（作者单位为沪东重机有限公司）
参考文献
[1] 加里・德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社.
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