基于战略的公立医院绩效评价体系设计初探

来源:用户上传      作者: 蔡庆福 李庆刚

　　 摘 要：当前我国公立医院一直未能建立起有效的绩效评价体系,一定程度上导致公立医院的低效率运行。文章从分析我国公立医院绩效评价的现状及问题出发,设计出基于战略的即关注医疗结果也关注医疗过程适度性的绩效评价体系，为政府对公立医院的准确、客观考核评价，及如何公正、公平、科学使用财政资金提供有益参考。
　　 关键词：公立医院 绩效评价体系 平衡计分卡
　　 中图分类号：F243 文献标识码：A
　　 文章编号：1004-4914（2011）11-158-02
　　
　　随着医改的深入，医疗卫生机构的所有制结构多样化，各种医疗卫生服务机构走向了全面竞争。作为医疗服务提供的主体――公立医院，如何贯彻政府区域卫生发展规划、如何建立医院自己的核心竞争力,采取更积极有效的竞争战略已是当务之急。而能否顺利实现政府、医院的竞争战略,决策者是否掌握正确而及时的医院绩效评价信息是其中的关键。本文以平衡计分卡模型为基础,对基于战略的公立医院绩效评价体系进行了研究与设计。
　　 一、我国公立医院绩效评价的现状及问题
　　 1.评价范围当中存在的问题。社会效益、工作效率和经济运行状态是卫生部印发的《医院管理评价指南(试行)》中，把医院绩效的指标分成的三大类。但是这些指标在“绩”的评价上主要讲经济效益，而对社会效益缺少实际的操作，这也在一定程度上助长了公立医院的过度趋利；医院的绩效模仿企业的东西太多，缺少与医院自身实际的结合：比如医护人员的成长，患者的满意度，社会的评价与口碑等却很少予以关注。
　　 2.绩效评价的目的不够明确{1}。目前在公立医院的管理者当中，管理学中战略管理的理论并没有被广泛地采纳与接受，管理者对医院的发展战略问题缺乏全面深刻的认识。一个医院的绩效评价与它的战略目标是紧密相连的。绩效评价是依据战略目标来展开的，而目前公立医院的战略目标模糊制约了公立医院的绩效评价，使得《医院管理评价指南(试行)》中的三类指标评价只能流于形式。
　　 3.绩效评价引导性不够。公立医院的公益性决定了其经营目标的多元化，不仅要体现政府的指令性任务、患者的承受能力还要有医院的补偿要求。在社会、经济的不同发展阶段，医院管理部门在绩效评价中要有明确的指导，现有《指南》评价中，公立医院的公益性强调得不够，政府对公立医院的评价主要也是基于医疗结果的评价，几乎不包含体现医疗服务过程的指标；在对工作效率的指标评价上也存在追求量的倾向，而没有相应的指标保证“工作量”是符合质量、过程、安全、患者需求等根本性要求的。
　　 4.绩效评价指标的非本质化。当前，公立医院自身所定的考核指标多数是基于医疗质量、医疗安全和经济效益。其中，医疗质量和医疗安全是迎合了政府上述的考核要求，而经济效益指标是公立医院基于自身的需要。几乎没有几家公立医院对医疗服务质量、医疗服务的费用指标进行科学、合理的控制，对经济效益的指标是基于在如何提高自身经济效益上考虑，而不是从根本上、从成本动因的角度去控制医院的成本、医疗的成本和费用的发生，降低患者的费用。
　　 5.绩效评价系统未形成统一体系。就目前来看，已有的研究多从传统的医疗质量、医院财务等角度入手，这虽然相比传统的唯医疗质量论有所突破，但这显然不是基于战略目标管理的综合的绩效评价体系，也不能对医院的运行绩效进行综合的评价。因此，从医院自身特点出发，构建评价范围全面、评价目标明确、引导性强、能体现医疗本质的、统一的绩效评价体系是大势所趋。
　　 二、基于战略的公立医院绩效评价体系
　　基于战略的绩效评价体系实质上就是从医院价值和医院战略的角度，对组织内各部门和员工的绩效进行评价，以便形成正确的决策和行为导向，共同努力实现医院的战略目标和提升医院价值的一种管理体系。这种管理体系的建立对卫生主管部门或医疗集团、医院对于加强自身管理都具有非常重要的意义。目前战略性绩效评价的主流方法是卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡{2}。
　　 1.平衡计分卡。平衡计分卡是用财务、患者、内部流程和学习与成长四个方面一系列的经营指标，把医院的使命和主要策略转化为一套相互联系、相互制约的衡量目标体系，用以全面评价医院经营业绩的一种战略性绩效评价系统。平衡计分卡的管理方法，其核心是通过财务、患者、内部业务流程、学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系展现医院的战略轨迹{3}，实现绩效评价―绩效改进以及战略实施一战略修正的目标，即医院的财务指标来源于患者的满意度，患者的满意水平取决于医院的就医流程运作水平，最终这种流程水平又取决于医院员工的学习与创新的力度。在这四个部分，分别确立相应的指标以及权重从而建立其指标体系，通过对部门以及直接员工实行平衡计分的考核方式进行绩效评价。平衡计分卡解决了医院战略规划与实施的衔接问题，将战略转化为具体的考核指标体系。
　　 2.平衡计分卡指标体系的建立。指标体系的建立遵循以下相关步骤和原则：收集相关指标体系参考，确定指标，对指标进行定性分析，提请专家咨询确定，确定权重。“小步走，不停走”指标由少到多，由简单到复杂，不断循序渐进。基于以上相关步骤和原则，结合医院自身业务特点尝试构建一套科学、实用的公立综合医院平衡计分卡绩效评价指标体系,该体系包括财务维度、患者维度、流程维度、创新和学习维度4个一级指标、13个二级指标、59个三级指标并确定各级指标权重,保证该指标体系在实际评价工作中切实可行。本文所确定医院绩效评价的平衡计分卡指标体系各级指标的权重见表1。
　　 3.讨论与建议。（1）指标体系。指标体系的优点：一是原理简单,没有复杂的数学运算,在实际工作中易于操作。二是平衡计分卡强调平衡的理念，包括内外部环境的平衡,业绩驱动因素与结果的平衡,财务指标与非财务指标的平衡,短期指标与长期指标的平衡,适于医疗机构整体绩效的综合评价。三是平衡计分卡从多个维度评价医院的发展情况,有利于医院发现自己的不足之处,并在今后的管理中总结经验弥补不足。四是指标数量的增减及权重的动态调整可以灵活地与多变的外界环境相匹配。指标体系的缺点：一是权重的作用较为明显,容易突出权重较大的因素的作用,掩盖权重较小因素的作用，并且指标权重的调配，较依赖于管理者的管理思想和判断，主观性较强。二是反映医疗事故、医疗纠纷、医疗保险情况的指标未涉及。指标体系的进一步研究设想。进一步明确各评价指标的内涵,减少部分相关性较强的指标,增加可量化指标,增强绩效评价与医院文化匹配性。公立医院绩效评价指标体系的构建是一个动态过程,与国家相关卫生政策息息相关,指标体系应与国际、国内卫生发展状况相一致。（2）绩效评价的相关建议。一是要强化绩效考核组织领导。绩效考核是一个复杂的系统工程，管理层必须对其有充分的认识：由院长负责，一名副院长全权主管，带领各相关职能处室组成考核小组，为绩效考核提供组织保证。二是要重视考核信息的反馈。绩效管理是一个提出要求（计划）、落实（实施）、检查、持续改进过程（PDCA循环）。通过考核反馈持续沟通，院领导和职部门更有效地了解科室情况，帮助科室清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，共同完成绩效目标，从而使医院整体绩效的提升。三是要将绩效评价体系同薪酬管理体系相结合{5}。将当绩效评价体系同薪酬管理体系相挂钩,个人对战略目标的贡献与个人薪酬有效衔接时,可以强化战略的协调一致以及责任的归属,对于实现医院战略目标有重要意义。四是要推进医院信息系统的不断完善。在制定考核指标确定考核标准时，很大程度依赖医院的信息系统，如在病房医生工作站没有建立时，对于质量目标考核中病例书写是采取抽样的检查方法，存在一定的偏差，权重则不宜大；建站后则可进行全面质量控制，加大权重。绩效考核的持续改进要有前瞻性，强调对业绩动因的计量与反映。充分利用信息系统的支持降低管理成本，提高管理效率，使医院绩效管理更加科学、规范。
　　
　　 注释：
　　 1.邓益坚，黄慧群.政府建立对非营利性医院绩效评价体系过程中存在的问题[J].中国卫生经济,2010(29):36-38
　　 {2}Kathleen E V,Jonathon S R,Richard F.The balanced scorecard in healthcare organizations:a performance measurement and strategic planningmethodology[J].Hospital Topics,2001(79):13-24.
　　 {3}张培林,高小玲,朱小玲,等.运用平衡计分卡对医院经营管理的改革探索[J].中国卫生经济,2006(5):56-59.
　　 {4}肖飞远,李红.医院发展过程中人才资源的管理[J].齐鲁医学杂志，2005(6):551-552.
　　 （作者简介：蔡庆福，厦门市第二医院财务科副科长，会计师，厦门大学MBA；李庆刚，厦门市第二医院财务科长，会计师 福建厦门 361000）（责编：若佳）

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-730907.htm