对高职院校二级管理体制的探索与思考

来源:用户上传      作者: 邹娅玲 王艳 王星 杨功楠

　　摘要：高职教育的蓬勃发展，高职院校办学规模的不断扩大，迫切需要探索和思考一种新的内部管理模式。探索建立离职院校：级管理体制的有效途径，通过降低管理重心，合理分权、充分授权，调整各管理层级的管理幅度。健全管理制度，规范管理行为，激发二级学院办学和管理的主动性和活力，是提高学校整体办学效益的一种有效尝试。
　　关键词：高职院校　二级管理体制　职能
　　中图分类号：G712　文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914(2011)02-147-02
　　
　　一、引言
　　
　　我国高职教育的蓬勃发展使高职院校的规模和数量都迅速扩张，为了应对激烈的教育竞争，许多高职院校通过校校合并、院系整合、机构调整、人员精简等措施对高职院校的运行机制和内部管理体制进行调整和改革。然而，如何使高职院校的内部管理体制改革适应学校发展规模的要求、适应高职院校人才培养目标和人才培养质量的要求，已经成为高职院校发展过程中一个迫切需要解决的问题。
　　目前，大多数高职院校的办学规模在6000-8000人。有的甚至超过万人，管理这样规模的学校，常规的一级管理无论是在管理力度和监控力度上都很难适应。随着高职院校办学规模的不断扩大。办学层次的增加，结构的转化和专业的细分，使一级管理模式陷入一种鞭长莫及、应接不暇的状态。因此，变革高职院校的运行机制和内部管理体制、转变学校的管理职能，降低管理重心、适度地下放权力、加大院(系)的责任，使院(系)的责、权、利有效地统一起来。充分调动(院)系办学的积极性和创造性，充分发挥院(系)的管理职能和教学科研功能，才能真正提高高职院校的管理效能和人才培养质量。
　　
　　二、高职院校实行二级管理体制的必要性
　　
　　高职院校的校院二级管理模式是指高职院校在校、院二级机构建制的基础上，赋予院(系)一定的职责，并根据职责的需要将人权、物权、财权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式转变为以院(系)为主体的管理模式。院(系)在学校总体目标和原则的指导下，拥有与其职责相匹配的权力和利益，使其成为一个充满活力和相对独立的办学实体。
　　1，高职院校蓬勃发展，提高管理效能的需要。高职院校办学规模的不断扩大、在校生人数和教职工人数的不断增加，专业的细分致使职能部门的管理工作量与日俱增，校级管理层面也陷入繁杂的日常事务当中，缺乏足够的精力关注学校总体发展的重大问题。建立高职院校二级管理体制的根本目的是要解决高职院校发展的动力机制问题，通过降低管理和决策的重心，合理分权、充分授权，调整各层级的管理幅度。健全管理制度，规范管理行为，实现学校系统性的计划、调控、指导和监督，激发各学院的办学自主性和管理活力，切实提高办学和管理的效益。在校院二级管理模式下，学校负责全局性和长远性的规划以及方针政策的制定，对学院实行宏观管理和监督。学院拥有相对独立的人事、财务等方面的权力，在学校宏观政策的指导下可以结合本学院的具体情况制定具体的政策实施方案。通过二级管理体制的建立，实现教学资源的配置主体由学校向院(系)转变，拉近教学资源与教学科研部门的距离，充分调动学院配置资源的主动性和创造性，提高资源配置的合理性和有效性。学校的管理层也可以从具体微观的事务性工作中解脱出来，转变为对教学资源的宏观调控、对学校公共性事务的整合与管理，从而提高学校的整体管理效能。
　　2.增强学院管理自主性和民主性的需要。在一级管理体制下，学院属于管理的客体，对学校的行政指令只是被动地接受和执行，缺乏办学的自主性、灵活性和民主性。而且，学院处于管理过程中的最后一个环节，行政指令运行周期长，反馈滞后，学院对市场需求的反应不灵敏。致使一些问题得不到及时解决，管理效率低下。建立二级管理体制，使管理重心下移，让学院成为责任的重心，一方面可以使学院的管理行为及时反应外界市场经济变化的需要；另一方面可以促使学院组建自己的管理教学团队，积极参与学院的管理和教学活动，使教职工个人的发展与学院的发展实现有机结合，营造一个积极、和谐、民主的管理氛围。
　　3.具有高职特色的个性化人才培养模式的需要。目前绝大多数高职院校的专业门类都比较齐全，专业的不断细分使不同专业的学生个体差异凸显出来，如果仍然采用“一刀切”的人才培养模式必然会制约人才培养的质量。因此，建立二级管理体制，充分发挥学院在人才培养过程中的主导作用，根据不同的专业群、不同学生群体的发展规律制定各具特色的人才培养模式、教学模式和学生管理模式，这样不仅可以调动学院的积极性，更能充分发挥高职教育的办学特色，突出高职学生的个性化发展。
　　4.增强高职院校的自我发展能力，实现可持续发展的需要。一个学校的可持续发展表现为在发展过程中的自我约束、自我调控和自我发展的能力。高职院校之间的竞争焦点在于专业优势和办学特色下培养的高技能人才素质。专业优势和办学特色的形成仅仅停留在校级管理层面是不够的，只有建立二级管理体制，将专业与课程建设的自主权向学院转移，使学院及时地将专业建设、教学方法、人才培养模式与劳动力市场对高技能人才的需求相结合，才能使学校在专业优势和办学特色上保持良好的竞争力，实现学校的可持续发展。
　　
　　三、构建二级管理体制的探索
　　
　　1.学校职能的转换。在=级管理体制下，学校的职能由原来单一的管理者转变为调控者、指导者、监督者和协调者。学校应该简政放权，适当调整职能机构的设置，精简机构，防止出现对学院的多头指挥，使二级管理名不副实。另一方面，为实施二级管理，学校应该重新建立教学、科研、人事、财务等制度体系，为二级管理的有效实施营造良好的制度氛围。在学校层面的权限应该包括：一是学校的整体发展目标、规划及各项大政方针的制定；二是学校财政统收项目的分配方案及学院创收的留成比例方案的确定；三是学院编制数和各级各类岗位职数的设立和调整；四是学校全年预算总方案的制定与结算方案的监督执行；五是学院经费的划拨、使用等财务分配方案的制定、监督和调控；六是校内津贴和重大奖项等分配方案的制定、调控和监督；七是对学院内部分配方案的指导、调控、监督和协调；八是对学院专业设置、专业结构和人才培养计划的审核、监督和调控；九是对学院教育、教学质量的监督、检查和评估；十是对学校重要教学资源的管理和配置；十一是对学校各项整体性工作的监督、检查和审核；十二是对学院一级领导的任免。
　　学校只有真正将管理重心下移到学院，赋予学院更多的人事、财务、教学、学科建设、科研、学生管理等权限，让学院有充分的工作自由度，学院的发展才能有更大的活力和空间。学校的职能部门也要尽快转变思维方式、更新观念，不仅要为学校领导层的决策提供建议，当好参谋，同时，还应该加强对学校的指导、监督和协调，确保学院的管理行为与学校的总体目标一致。
　　2.学院职能的转换。二级管理体制的建立，许多职能部门的管理权

限下放到学院后，学院由原来的被管理者演变为管理的主体，尽管学院管理的积极性和主动性得到了极大的提升，但对学院的管理能力也是一个极大的挑战和考验。要使校院二级管理体制的效能充分发挥出来，学院必须设立科学合理的组织机构，配备、培养具有管理能力的专兼职管理人才队伍。在职能转变以后，学院应该负责的工作包括：一是在学校核定的编制总数和岗位职数的范围内提出学院教师的聘任、续聘、解聘和考核的方案。二是在学院划拨经费的项目范围内制定学院教职工的内部分配方案和奖惩方案。三是根据学校划拨的经费指标，制定学院当年的经费预算方案，接受学校对经费使用的监督、检查和结算审核。四是根据国家和学校的相关规定对本院教职工进行自主考核；并根据考核结果制定相应的奖惩方案和培训计划。自主审批本学院职工的病、事、婚、产、丧假等。五是调整本学院的学科专业结构，制定学院的学科建设规划、师资队伍建设规划、师资培养计划、教学实习实训基地建设规划、专业人才培养计划和招生计划等。六是提出本学院教师的人才招聘计划和兼职教师的聘用考核方案等。
　　
　　四、构建二级管理体制需要注意的问题
　　
　　1.二级管理体制的建立是一个逐步推行的过程。二级管理体制的建立是学校由集权管理向分权管理转变的过程。“分权容易集权难”，二级管理体制的建立要在综合考虑学校的办学特色、发展目标的基础上形成，科学分析学校现有的师生规模，专业设置，机构设置，管理人员数量、结构和素质等因素，借鉴其他学校的成熟模式逐步推进。如果没有建立系统性的二级管理制度体系和监督约束机制。没有明确学院的职责和应承担的责任就急于将权力下放到学院，必然会使学校的管理体制面临巨大的冲击，甚至影响学校正常有序的运行。
　　2.明确各管理层级的责、权、利，科学设计二级管理实施方案。校院二级管理体制的建立是学校对学院的管理由过程管理向目标管理转变的过程。要使学院的管理行为与学校的总体目标相一致，就必须明确学院与行政职能部门之间的责、权、利，应该注意以下问题的产生：第一，学校职能部门和学院的职责划分不明确，在职能上出现交叉和重叠，许多权限并未真正下移，造成学院的职责和权、利分离。职责交叉往往会造成职能部门和学院在责任面前互相推诿、相互等待，在利益面前又相互争抢的局面，从而背离了二级管理体制改革的初衷，使管理的运行效率更低。第二，学校没有按照学院的职责配置充分的教育资源，或者将优质的教育资源配置到优势的学院。这将会造成学院的利益不够、发展空间不足。基层教职工的积极性和主动性仍然调动不起来的结果。资源配置的厚此薄彼则会造成学院之间发展的恶性循环，弱势学院的发展受到限制甚至出现萎缩。整个学校的发展必然会受到影响。
　　3.健全考核评价机制。考核机制与评价机制是紧密结合、相互衔接的一个环节，它是在目标管理过程中一系列调节和干预活动的手段，促使管理活动向规定的目标发展。考核评价的目的是通过了解和检查学院的工作绩效，在学院的管理过程中给予指导、激励和反馈，从而提升学院的管理能力，为学院的奖惩和培训发展提供依据。考核的实质是寻求“差异”，通过考核将学院与学院之间的差异、学院与考核目标之间的差异显现出来，促进学院之间的竞争、提高与发展。评价指标体系l的设计应该是客观的、标准的，考核指标应与学院的目标任务相结合，根据目标任务的轻重赋予评价指标不同的权重系数。学院也应结合本学院的特点制定详细的个人量化评价体系，调整好个人目标和学院目标、学院目标和学校整体目标之间的关系。考核应采用全方位、多测度的考核方法，避免考核片面性，考核结果应及时反馈到学院和教职工，针对考核中出现的问题提出有效的改进建议和培训需求计划。
　　4.完善监督约束机制。一个完整的管理过程应该从决策出发，经过指挥和执行，通过监督和反馈再重新决策的过程，没有有效的监督约束机制必然会使下放的权力失控。监督机制的内容应当规范学院的管理行为，引导学院的管理目标与学校的总体目标相一致。具体可以包括以下几个方面：一是完善教学质量监控体系。加强教务管理部门、科研管理部门、人事管理部门和学生管理部门对学院的教学、科研、师资队伍建设和学生管理方面的监督检查，并及时反馈和指导，使之形成制度。二是建立经费使用的财务监控体系。健全财务部门对经费使用的预结算制度，加强财务部门和人事部门对经费使用的监督，保证经费使用的合理性和科学性。通过一系列规范的制度体系形成各管理层级之间的约束机制，既要保证学校对学院的办学方向、办学质量起到宏观调控、监督的职能。又要避免学校干预、调节过度。
　　
　　五、结语
　　
　　面对高职院校规模的迅速扩大和社会对高技能人才需求的不断提高，更好地发挥高职院校的办学和管理效能，提高人才培养的质量已迫在眉睫，高职院校内部管理机制运行低效成为高职院校发展的瓶颈。实施二级管理成为改善内部管理体制和提高管理效能的有效途径。高职院校的二级管理体制本身也将随着社会经济、政治和高职教育的变化发展而不断完善和丰富，并呈现出各种不同的组织结构形态和管理模式。如何把握高职教育的发展规律，符合构建适应现代化高职教育的二级管理体制和模式，还需要我们更进一步地探索、实践和思考。

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