商业银行零售客户价值提升策略
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作者: 陈 伟 李一军
随着中国银行业的改革和转型，零售银行客户关系管理越来越受到国内商业银行的重视。零售银行客户关系管理的一个重要内容就是要准确识别不同零售客户群体对商业银行的价值，这可以通过一定的理论模型和计算方法加以实现。但是，识别出客户价值之后，商业银行应该采取哪些有针对性的策略和措施，留住这些有价值的目标客户群，并不断提高他们的价值，这对国内商业银行来说是一个比较重要的新课题。
我们认为，零售银行客户价值提升策略必须遵循四个要素：客户选择、价值提升（获取）、产品（服务）差别化、业务流程再造。其中，“客户选择”确定了客户价值提升策略实施的对象，“价值提升”策略的目的是为了更多地从客户身上获取价值，“产品和服务的差异化”则是提升价值的途径和方法，“业务流程再造”为策略的实施提供支持和保证，四个要素紧密关联，相辅相成。客户选择与价值获取可以采用客户价值――忠诚度模型为分析工具，而产品差别化与业务范围则是以客户偏好分析为参考。
基于客户价值细分的客户选择策略
商业银行以客户为中心，但并不是每一位客户都是银行的目标客户。银行不能把有限的资源分散在没有经过战略选择的客户上，同时也要避免两个误区：一是忽略机会成本，认为只要能从某个客户获利，尽管利润不高也值得保留；二是忽略客户的潜力，仅凭对客户现在的认识而决定对其的投入。银行可以利用客户价值――忠诚度模型更清晰地认识不同的客户群体，有所取舍，采取有针对性的措施。通过用客户价值――忠诚度模型对部分客户进行实证研究，我们将其大致分为高价值客户、一般价值客户和低价值客户，其中一般价值客户和低价值客户都包含一些有潜在价值的客户，对于不同类型的客户应制定不同的策略（见表1）。
客户感知价值与客户价值提升
按照客户价值的来源，商业银行可以从三个方面来提升零售银行客户价值。首先，商业银行可以通过提供改善直接服务的品质，提高客户的感知价值，从而提升客户价值。一方面，银行可以采取面向全体客户的一般性的措施。在核心服务上，通过不断强化产品和服务创新，向客户提供他们需要的产品和服务，提高客户购买欲望，从而提高客户价值；在便利性服务方面，采取多种措施保障客户能够从银行得到方便、快捷的服务；在支持性服务方面，通过舒适的营业环境、亲切的服务态度等方式，给客户以轻松的服务体验。另一方面，银行可以对高端客户采取有针对性的措施。向这些客户提供订制的产品和服务，向他们提供更加便捷的服务渠道和服务方式以及附加服务，以此维系较好的客户关系，从而提高客户对银行的价值。
其次，商业银行可以通过交叉销售来提高单个客户给银行创造的价值。商业银行掌握着大量客户资料，这些数据一方面可以用来进一步分析顾客的需求，从而为顾客提供更多更好的服务，另一方面也可以在保护用户个人隐私的前提下将这些用户资源与其他互补型的企业合作开发。
最后，商业银行要以长远的眼光来看待客户价值，即从客户终身价值角度来为客户服务。客户在人生的不同阶段对银行的价值都会不同，认识客户在人生不同阶段体现的不同的价值特征，使客户特别是高价值客户成为银行的“终身客户”是客户关系管理的最理想状态，因为这种客户不仅能带来持续稳定增长的收入，而且对其的付出的保持成本也会较低。
基于客户偏好的差异化服务策略
在大众营销时代，虽然商业银行的出发点从客户需求出发，但是这种需求往往是一般的、共同的和静态的，商业银行仅设计制作大批量、标准化的金融产品，提供统一的规范化服务。随着经济金融的发展，零售客户偏好呈现出多样性、复杂性和变化性。这就需要银行既掌握客户共性的、静态的和显性的需求，又要分析研究客户个性的、动态的和隐性的需求，提供定制化服务模式。
比如，大多数人的人生都可以分为单身、二人世界、三口之家、老年这几个阶段。各个阶段都有其特点，商业银行就可以据此将零售客户细分为若干子群体，根据他们的需求特征，提供差异化的服务与理财方案。
服务的差异化是在银行内部进行的，而当银行能够清晰定义自己客户的整体特征，并在此基础上完成各种服务的整合时，就可以进入差异化的更高层次――品牌差异化。金融品牌是金融服务个性化的体现，是一个金融企业区别于其他金融企业的重要标志。对于国内商业银行而言，对金融品牌进行投资可以赋予其产品和服务以独特的联想和含义，使之与其他竞争对手的产品区别开来，金融品牌是金融产品和服务品质的象征。金融产品极易模仿，但金融品牌所表达的银行信誉和形象是多年积累的成果，难以模仿和复制。
以客户为中心的业务流程再造
客户价值的提升还需要相应的业务流程与组织结构提供支持，其中又以业务流程再造为核心，组织管理架构应按照业务流程的需要进行设置。银行业务流程再造是根据客户的类型，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值提升的方式重新组装，从而对外提高服务的便利性和综合性。
以客户为中心创建多样化业务流程。再造业务流程时要区分不同客户和不同场合，在业务流程处理上应有灵活性，而不是以繁驭简，用标准化的流程来应付多样化的客户。一方面，应根据客户类别，将分散在各个职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新整合，使银行能有效适应市场的要求。另一方面，应区分不同的客户群或不同的需求，再造差异化流程。
从分析价值链入手构造增值型业务流程。对商业银行来说，任何对服务没有贡献的活动都是不增值的活动。对业务流程来说，任何一个提高成本而对经营业绩或效率没有贡献的流程都是不增值的流程。比如不必要的审核与监督、折衷协调等环节，可适度取消。此外，业务流程的再造应尽量采用同步方式，这可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享的活动如新产品的开发和信用的评估等转为同步方式。
利用信息技术提高业务流程效率。商业银行要建立客户信息库，开发客户关系管理系统，从以内部会计处理为核心的运营模式转变为以客户为中心的模式，要在客户与银行内部之间建立畅通的信息沟通渠道，提供一个收集和分析客户信息的平台，了解客户偏好，及时提供个性化的服务。利用数据仓库收集客户的各种信息，对重点客户的动态进行跟踪，并进行全面、及时和动态的关系管理和深层次的信息开发和利用，锁定特定客户群，选择、获取、保持和发展更多的高价值客户，提升客户价值。
为贯彻以客户为中心的理念，也为了适应客户导向的业务流程，银行的组织结构也要进行相应的改革，精简中间层次，建立更适于信息流动的扁平化组织结构，使现有的处理重复性业务的组织设计朝着适应新颖、创新和变革的柔性可塑的组织形式转变。同时，要逐步建立以客户贡献度为指标的业绩评价体系。
责任编辑：柯 丹
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