落实绩效管理

来源:用户上传      作者: Ｃｈｒｉｓ　Ｆｉｅｌｄ

　　以战略视角，结合经营要素数据，实施动态化的评价管理，是使绩效管理充分发挥作用的关键。
　　
　　
　　生存，而不是成长――是接下来两年中经济不断衰退的背景下牵动企业管理层神经的重要课题。
　　如何借助新一代绩效管理系统在经济衰退中生存？如何使绩效管理系统适合自己的公司？
　　萎缩的市场迫使每个公司越来越重视它们的成本和毛利。每个公司都对一些成本要素进行某种程度的控制。那些容易见效的方法，例如运营成本控制，通常是管理者最先考虑的，以帮助企业尽快渡过难关。然而，管理层往往得不到这些基础的数据及其蕴含的意义，而这正是绩效管理系统能发挥作用的地方。
　　传统的绩效管理系统都是基于会计角度，这些系统的作用就像是“事后诸葛亮”（后视镜），它们只反映过去发生的事情，而对将来要发生的事很少提供指示。如今的绩效管理系统解决了这个问题，就像给人展示了一个随时间推移的“因果关系”图，当未采取某些行动时或者采取的行动无助于公司实现目标时，这个系统就会发出预警。尽管它们还是需要从会计的角度来反映财务结果，但是更侧重于管理为实现既定目标所采取的措施和投入的资源。
　　为了有效帮助公司在经济衰退中生存（以及未来的成长），绩效管理系统必须要将易于计量和监控的资源和措施与公司的战略联系起来。不只是报告已经发生了什么，还要评估这些事件，从而基于这些分析形成公司详细的战略。当使用绩效管理系统时，既要确定短期的可衡量目标，同时也要确定长期的可衡量目标，这是至关重要的。一套完整的衡量是否成功的标准体系要建立起来，例如提高市场份额、改善盈利能力或更好的资本回报率，最重要的是你要尽可能准确地了解什么是成功，这一点在确定商业环境的假设条件时是最基本的。举个例子，在经济繁荣时期，公司可能倾向于开发新产品或新服务来赢得新的客户，从而提高市场份额；而在经济衰退期，公司更倾向于最大限度地开发现有客户的购买力。前者是基于市场不断增长的假设，而后者是基于市场逐步萎缩的假设。
　　由于绩效管理系统把资源和措施同战略联系起来了，所以在决定策略时将经营性的要素考虑在内是非常重要的。举例来讲，在任何关于改变产品的讨论中都应该考虑到生产和配送，绩效管理系统将反映出这些改变会给成本和收益带来的影响。
　　在实践中，要想通过实施绩效管理系统在经济衰退的市场环境下计量来自客户的盈利水平和产品及服务的收益贡献水平，需要进行一系列的初始分析，包括产品利润率、经营范围、客户情况、销售流程和其他能提高公司竞争力的要素。
　　举例来讲，假设公司的产品范围是瞄准高端客户为其提供高端电子产品。这样的产品是针对那些高收入的消费者，在经济衰退时期这类产品的销售往往下滑很快，结果是，尽管产品能提供高毛利，但由于滞销，这些产品积压在仓库里。有时一些偶然的销售是为了隐瞒产品积压的事实来掩盖这些绩效不良的产品，但是总有一天不得不削价来清理这些积压的产品。
　　在这种复杂的情形下，绩效管理系统可以根据产品范围分析出各产品对公司盈利的贡献情况，并着重提示各种变化可能带来的影响。一个极端的应对措施可能是将产品重新修改，以吸引与之前截然不同的消费群体。这时，绩效管理系统又可以帮助预测这样一种修改可能带来的影响，其中包括对成本和收益的影响及对其他因素如产能变化等的影响。
　　另外，某一个特别的客户可能使公司消耗更多的资源和成本，但却没有为公司增加任何收益；销售循环可能被异常延长了很长时间；或者某一个客户比以前减少了许多购买量，等等。而针对这些情况，绩效管理系统都可以迅速发出预警。
　　在绩效管理系统中加入经营性数据而不仅仅分析数字是至关重要的。比如，由于某个客户退货率的明显上升，极大地降低了公司对该客户销售的获利水平，究其原因可能是内部质量控制出了问题。通过绩效管理系统对客户关系进行分析要比对产品进行分析复杂得多。终结与那些不太盈利的客户的业务联系往往是最后一个选择。把经营性数据与绩效管理系统结合起来，就能避免公司最终走到这一步。
　　使用绩效管理系统在经济衰退中谋求生存，一定要兼顾到长期利益。死板地使用这些数据可能导致公司将这些不赚钱的产品线和客户停掉，这样剧烈的措施虽然短期看来得到了数据的支持，但长远看来会对公司产生不良的影响。重新启动那些曾经被终止生产的产品所付出的代价可能会非常昂贵，同时产量往往也不能与之前同日而语了。为终止业务进行的沟通及之后又重启业务进行的沟通会产生巨大的市场成本。终止一些业务还可能损害公司的声誉或品牌，甚至会使潜在的竞争者进入市场并获得一席之地。
　　因此，企业要经常从战略的角度对绩效管理系统进行评估，使其适应公司的战略。要始终明白，绩效管理系统只是一个帮助公司做出有效决策的工具，而不是做出那些决策的原因。
　　  （本文首发于CIMA Financial Management杂志，本刊经授权编译刊发）
　　
　　确保绩效管理系统成功实施的步骤
　　● 通过“输入输出”分析来评估业务需求，可以鉴别出要运作该业务所需要的信息，以及该信息的来源。
　　● 超越数字，分析非财务数据，可以了解到数字如何由来的信息。
　　● 把评估分析结果归档，以获得财务总监或首席执行官的支持。越多部门介入，则需要越多经营部门领导的认可。
　　● 分析现存的系统，列出哪些运行良好，哪些运行不好，不要另起炉灶建立一个新的系统。另外，如果系统没有漏洞，就不要修理它。
　　● 确定哪些人用这个系统，他们的地点在哪，以及他们如何使用，可以使得系统的成本和配置更合理。
　　● 与IT部门沟通。如今的系统可以提供远程登陆，而IT部门可以帮助实现。
　　● 寻找潜在的系统提供商。绩效管理系统市场已经有巨大的变化，许多小的供应商已被收购。
　　● 列一个短的需求清单与供应商会面。分享你做好的评估，给他们一个简洁的介绍。如果他们没有很好地理解你的要求而仅仅做一些例行的演示，那就将其排除。通常实施部分的价格是软件部分的两倍以上，至此，有些报价偏高的供应商也可以被排除出去了。
　　● 选三四家主要的供应商并要求根据你的需求进行示范。如果他们没有按照你的要求来做，就将其排除在外。
　　● 让供应商提供两个样板客户，并至少参观一家。确保该样板客户的规模与你们公司大小相当，最好是也使用同样的IT平台。
　　● 分析成本。确保供应商正确地评估了项目，并提供了准确的报价。另外，绩效管理系统的实施大多需要3个月以上，且通常还有超过20天的上线后的技术支持，因此在合同中要注意这些条款。

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