基于价值管理的集团公司绩效评价体系

来源:用户上传      作者: 马　园

　　绩效评价是企业管理的一个重要组成部分，只有合理地设计出各种绩效评价指标，并形成科学体系，才能充分地调动各方面的积极性，进而促进公司总体经营目标的顺利实现。
　　价值管理倡导公司的管理人员集中于公司战略制定，提高管理人员的凝聚力，通过资本和其他资源的有效结合获取更多的价值。其理念是要求以价值最大化为目标安排组织生产经营活动。其主导思想是企业价值的增加，源于管理者制定的每一项正确的策略。在价值最大化的目标下，价值管理主要围绕四个影响管理者决策的环节展开，分别为战略设计、指标设定、监控系统和绩效考核。
　　我国公司正面临工业革命、信息化革命、经济全球一体化三重挑战。公司要生存、发展，就必须形成并维持其核心竞争力，持续地创造价值。既然公司的总目标是追求价值最大化，那么绩效评价体系的建立就应以价值为基点。
　　
　　构建基于价值管理的绩效评价指标体系的方法
　　
　　公司经营的最终目标是创造价值，为股东赢得回报。要实现股东价值的增长，首先，要为利益各方创造价值，例如为顾客提供质优价廉的服务，为员工提供有竞争力的工资和报酬等。因此，构建基于价值管理的绩效评价体系先要树立价值管理思想，即从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，根据经营策略制定关键绩效指标，将关键价值驱动因素包含在业绩衡量之中。然后，按照集团、公司、部门乃至员工层面进行细化和分解，并在各个层面进行控制；定期分析价值驱动因素，让管理者能够专注于那些驱动价值增长的关键因素上，调整和改善与其相关的绩效评价指标。最后，通过奖励制度来改善、激励，在提高管理水平的同时不断创造价值
　　
　　（一）根据创造价值的目标制定经营策略
　　公司的经营策略有很多类型，如运营策略、产品策略、客户策略与人力资源策略等。策略是管理者制定决策的依据，在价值管理中，策略必须立足于价值最大化，不同层次的策略均需引入价值目标，并考虑价值驱动因素。笔者认为，应该从以下四方面制定策略。
　　1.客户满意度和忠诚度策略。没有客户的价值就不会有公司的价值，公司的长期现金流来源于客户满意。但客户绝不会购买不认同的价值，只有满足或超过客户期望，为客户创造了价值，才能给公司带来回报。
　　2.运营卓越策略。公司的运营效率高低、流程合理与否直接影响到公司所创造价值的高低。因此，以业务流程为导向，构造运营卓越的策略，才能保证资源的合理配置，实现价值增值。
　　3.人力资源的创新策略。人力资源策略就是要在合理配置人力资源的基础上，调动员工的技能和积极性，实现最大程度的创新，满足客户日益增长的需求。
　　4.财务的价值体现和监控策略。财务上的成功才是公司最终的成功，也是价值增值的最终体现。客户满意、经营过程优化、员工创新理应带来优异的财务绩效，但当有其他因素影响或者这几项策略失控时，就可能不会给公司创造价值。譬如说为使客户满意和经营过程优化，而使成本的付出超过了所能获得的收益，就可能降低公司的资产收益率。再譬如说在一家集团公司中，当侧重于把系统资源配置到一个分公司，以提高该分公司的产品满意度或改善其业务流程时，就可能会影响到其他分公司的资源配置或业务流程，使集团总体价值受到损害。因此我们用财务策略来衡量和控制其他策略的成功，例如采用财务集中管理、集团整体利益最优标准、进行投入产出分析等实现协同效应，并控制费用、降低成本。
　　
　　（二）根据经营策略设计价值管理绩效评价指标体系
　　是否将策略转化为可以达到的目标以及合适的绩效衡量标准，并有效传达这些目标和衡量标准对公司成功起了关键作用。基于价值管理的绩效评价体系，传达给全体员工一个明确的核心目标“价值最大化”，有助于评估什么是最佳策略，激励员工从创造价值的角度寻找增值作业，在短期现金流和长期现金流之间进行数量多少、风险大小的权衡，处处体现价值驱动，因而目标更明确，行动更具体。
　　1. 确定价值驱动因素。
　　价值驱动因素是指影响公司价值的变数。明确价值驱动因素，有助于公司管理层把重心放在需要优先发展的领域，从而防止次优化行为。
　　2.设计绩效评价指标的原则。
　　⑴ 驱动性，能对价值增长产生影响的关键因素，才予以考虑。
　　⑵ 全员参与，充分调动被评价者的积极性和主动性。
　　⑶ 可控性，指标要与被评价者努力程度密切相关，不能引入不可控因素。
　　⑷ 可操作性，对指标进行评价时，要易量化，或者进行判断时要有标准可依，尽量避免主观武断。
　　⑸ 协调性，即在长期指标与短期指标之间、非财务指标与财务指标之间、先导指标与滞后指标之间进行协调。
　　3.价值管理的绩效评价指标细化。
　　基于价值管理的绩效评价系统中的策略和指标是有层次性的，须根据组织中的各个层次进行纵向细化。公司绩效评价体系由公司最高层为始点，自上至下地推行，并作为凝聚团队共同利益的平台。因此，绩效评价体系的指标设计不应仅仅是公司整体策略性的规划，还应是部门式，或者更为基层的绩效评价指标。
　　集团公司提出创造价值总目标，制定总的策略，各子公司依据目标确立自己的策略，与总公司策略相协调，使所有努力朝一个目标迈进。对集团公司而言，仅仅把目标陈述为“价值最大化”还不足以激励员工或聚合组织能力，目标的阐述应该更具体。在确立了得到整个组织认同和支持的目标后，绩效指标的展开由策略面层层向下贯彻。通过将绩效评价指标在集团公司内部细化分解，可以将价值衡量这一基本标准应用到各层级的评价指标设计，从而使每一层级的成员能够集中精力于所负责的价值创造活动，并最终使评价指标指向驱动价值增长的因素。
　　绩效评价指标细化时必须注意以下问题：
　　⑴ 利益协调。将各分公司的利益与意愿转换为一个集体的利益与意愿，从而使所有分公司能够在集体中联合行动，利用公司间的协同效应创造价值。
　　⑵ 权责划分。为了决策效率不得不赋予每一层级一定的权力，同时又必须制定清晰的责任以及与之相称的责任承担框架，约束其不滥用权力，在其责任范围内选取指标测评。
　　⑶ 简易正确。绩效评价指标的选取需要权衡简单易行和正确的关系。建立过于复杂的指标体系模型，就会让公司在堆积如山的数据和信息下无法行动，而过分简单则可能会指向错误决策。
　　
　　（三）分析关键价值驱动因素
　　关键价值驱动因素虽然只占整个指标体系的一小部分，但是则变动却会给公司价值带来巨大的影响。因此，对这些关键价值驱动因素的变化进行分析，有助于防止为了短期的财务结果而牺牲长期的价值创造。分析关键价值驱动因素时应该考虑以下两个问题：
　　1.关键价值驱动因素不是静止的，应定期进行分析。
　　公司价值是长期利益的体现，公司在不同的发展阶段，关键价值驱动因素也会改变。因此，关键价值驱动因素的确认是动态的，随着时间和环境的变迁，要及时分辨当前最能驱动价值增长的关键因素。
　　2.关键价值驱动因素不是孤立的，要进行敏感性分析并加以调整。一个完整的绩效评价指标体系中存在多个价值驱动因素，这些因素之间是相互联系、相互影响的。是在其他因素不变的基础上改善一个关键价值因素，还是以其他关键价值因素为代价，换取一个因素的优异，需要在各因素与价值的敏感性分析以及因素之间的敏感性分析基础上决定。例如降价扩大销售量和提高价格提升毛利率都可能会增加价值，但两者之间明显是反向关系，对价值影响的程度也决不一样，这时可通过敏感性分析进行合理的调整。
　　
　　构建基于价值管理的绩效评价体系应该注意的问题
　　
　　（一）信息技术支持
　　基于价值管理的评价体系其最大问题在于信息的精度、广度、实时性，需要相关、及时、一致的信息作为支持。在信息浩如烟海的时代，靠人工收集、整理，反馈，是相当困难的。现代信息系统和高科技信息技术可在很大程度上解决这一问题。企业资源计划、客户关系管理、数据仓库等这些信息化产品在公司中的应用为绩效评价系统的构建提供了良好的基础和工具。
　　（二）与其他管理方法融合
　　集团公司确立了目标、策略，最终落实到员工的具体行动中，员工要以更低的成本、更短的时间、更高的质量有效地完成创造价值的活动，需要管理方法的指导。企业资源计划、客户关系管理、准时生产、全面质量管理、供应链管理和业务流程重组这些融合了信息技术的管理方法与技术，在推动绩效评价体系应用中也会发挥重要作用，应在创造价值观念的指引下，有效利用这些管理方法。
　　（三）指标体系尺度的把握
　　评价指标体系一定要大小适当，与公司相配。指标体系应立足于关键的价值驱动因素，结合财务与非财务指标、短期与长期指标、内部与外部指标，反映历史以及未来的信息，尽量涵盖影响公司经营成功、维持核心竞争力的内容。但不能事无巨细，否则指标体系太过臃肿，信息不能传递顺畅，会使公司上下疲于应付指标，而无力关注创值活动，浪费大量人力物力而没有任何成果。
　　（四）奖励与价值挂钩
　　恰当地设计绩效评估方法与薪酬方案，以便使奖励与价值增加值挂钩，是价值创造过程得以顺利进行的核心。价值激励计划的目的是使所有员工为创值而努力，员工创造了价值，让员工也参与分享，才能更好地激励员工、留住员工，这也是增加员工价值的一个方面。激励要与价值的创造程度挂钩，价值有长期短期之分，激励也要分长期激励和短期激励。
　　
　　结束语
　　
　　本文以价值最大化为目标，以价值驱动为主线，从横向和纵向两个方面阐述了基于价值管理的绩效评价体系。实际上，由于所处行业不同、组织框架不同，各公司具体的评价指标也会有所差别。因此本文更注重的是从一个基本的视角――价值管理揭示建立绩效评价体系的方法和需注意的问题，希望能帮助集团公司构建起符合本集团要求的绩效评价体系。
　　（作者供职于中国注册会计协会）

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