高职院校内部绩效预算管理的现状研究

来源:用户上传      作者: 唐智远

　　【摘要】当前，高职院校竞争日益激烈，生存环境日益恶化，而国家财政及主管部门对高职院校投入不大，银行信贷规模紧缩。学校自身应考虑如何加强预算管理与绩效考核，使财务预算的执行与绩效考核的管理成为有机的整体，从而促使学校财务预算与绩效计划的编制更具可操作性，行之有效，切合实际，以便节约资金，集中有限的财力创造更多的效益，增强学校竞争力。
　　【关键词】财务预算；绩效考核；弹性预算；激励机制
　　
　　到2007年为止，全国高职院校数目高达1 168所，湖南省就有78所。这些高职学院大多是以前的中专学校升级而成的，硬件设施陈旧，专业、课程的设置未能与市场有机结合并达到高等职业教育的要求。且有部分高职院校是由两所或以上的中专合并而成，在学校文化、专业设置及管理方式上差异较大，难以短期内融合为一体，形成核心竞争力，从而造成现在这样一种格局：招生市场竞争日益激烈，学校办学成本居高，资金浪费较大，财务决算基本上年年赤字，只能靠贷款过日子。这样年年贷款，越贷越多，形成了一种恶性循环，办学举步维艰。笔者认为，要通过长期规划改变这种劣势，学校必须在财务预算与绩效管理上下大力气，降低办学成本，扭亏为盈，逐步积累发展资金。可以通过以下几个方面来进行。
　　
　　一、编制切实可行的财务预算
　　
　　世界上几乎没有不编制财务预算的学校，但我国大多数学校的财务预算与实际情况相差甚远，预算的可调整性与适应性差，执行起来困难较大，最后变为一纸空文，成了应对上级财务检查的工具。如何使学校财务预算真正地发挥作用，笔者认为应从以下几个方面着手：
　　（一）“量入为出，量力而行”，全面考查与了解学校全年收入与支出数，坚持“收支平衡，略有结余”的预算原则
　　学校应遵循“谨慎性原则”，切不可高估收入或者低估支出，尤其是对一些保证学校正常运行的硬性支出，如水电费、教师工资、基本办公费等，这样才能使预算总的收支与实际相符。需要注意的是，不可高估收入并不是要故意少估，造成收入截留。例如，在高职院校中的成人教育这一块，有的高职院校采取联合办学形式，利用学院的优惠政策与联办单位签订真假两份协议。一份用于应付检查，另一份作为与联办单位结算的真实凭证，其差额收入进了学院“小金库”。另外，对形形色色的证件费、工本费、盖章费、代收费的管理较弱，相关部门可以从中加价收费、搭车收费，加上委托单位的返回款等，使其成为某些系、部、处、室的“小金库”的重要资金来源。再比如，有的高职院校有附属单位，这些附属单位往往向学院上缴一些款项（如食堂、接待中心、小卖部上缴的管理费和承包费，出租门面的租金收入等等）。学校截留这些收入单独设账，自成体系，成为隐秘的第二财务。另外，还要考虑学校组织收入的季节性，严格按时间制约预算资金的使用，尽量避免收入还没入库就要支出的收支倒挂情况的发生。
　　（二）应改变长期以来实行增量预算的老办法，实行零基预算，细化预算科目，加强预算约束力度
　　所谓零基预算法，就是“以零为基础编制计划和预算”的方法。这种方法在编制预算时，对所有的预算支出从零开始，从根本上研究、分析和判断每项预算支出的大小及其必要性，在此前提下按照项目的轻重缓急来分配预算资金。由于零基预算不受过去条条框框的约束，能有效解决部门经费只能增加不能减少的问题，易于集中资金，保证重点支出，也有利于避免各部门经费安排上的苦乐不均，有利于促进各部门精打细算，合理使用资金。同时，零基预算的编制过程也就是学校各部门及人员充分挖掘现有资源潜力的过程，这对于学校从整体上降低成本、提高办学效益是十分有利的。
　　（三）加强对预算指标计算依据、方法的调研，使预算控制数既能起到节约成本，杜绝浪费的作用，又能在一定程度上激发各部门、教师的工作积极性
　　在着手编制预算之前，应合理确定各收支项目及其定额标准，做到人员经费按人数、公用经费按定额、专项支出按项目来确定。
　　（四）使学校各职能部门全面参与预算编制
　　使预算制订能与本学校实际相符。
　　
　　二、加强财务预算执行力
　　
　　一个好的预算要充分发挥出其监督与控制作用，预算目标能否实现，在很大程度上依赖于执行控制是否有效。同时，预算执行控制连接着绩效考核。
　　（一）完善预算管理组织体系，成立合理、有效的预算编制、执行机构
　　完善的预算管理组织体系及其运行机制是加强高职院校预算管理的组织保障。预算管理组织体系应与学校内部的财务管理体制相适应。在目前高职院校推行内部管理体制改革，实行校、院（系）二级管理的前提下，其预算管理组织体系也应按照“统一领导，分级管理”的原则及要求设置，一般分以下几个层次：第一层次是学校党委会或校长办公会，是学校预算管理的决策机构，负责确定预算编制的方针、原则；审查、批准关于预算的规章制度；审议、批准预算方案。第二层次是财经领导小组（或预算管理委员会）。其主要职责是：拟订预算目标和预算政策；制订预算管理的具体措施和办法；组织编制、审议预算草案及预算调整方案；协调解决预算编制及执行过程中出现的问题；监督预算实施，考核预算执行情况等。该组织一般应由分管财务的校长或总会计师担任组长（或主任），财务、审计、人事、设备、教务、科研、后勤、学生管理、院（系）等部门的负责人为组员（或委员）。第三层次是财务处，这是预算管理的日常办事机构，其主要职责是：根据学校各部门的预算申报，结合学校事业发展需要和综合财力情况，汇总编制学校预算草案，交第二层次的预算管理机构审议；根据预算决策机构批准后的预算方案，按项目向学校各部门下达预算指标，并利用信息技术对预算执行过程进行日常控制；定期对预算执行情况进行检查、分析、汇报；根据国家政策和学校事业发展的实际，提出预算调整的建议方案等。第四层次为预算责任中心，这是具体预算执行部门，一般以处（室）或院（系）为单位划分，处长或院长（系主任）为预算责任中心负责人；对于项目预算，可设置单独、临时的预算责任中心，项目负责人为该预算责任中心的负责人。
　　（二）制定强有力的财务预算管理制度，将其作为预算执行的保证
　　制度建设是预算管理的前提，通过有效的制度才能使预算管理工作有章可循。高职院校应根据学校实际制定相应的预算管理制度，使各项预算管理活动都在制度规定的范围内运行。预算管理制度应包括以下内容：学校预算管理体制；学校预算管理的决策机构、执行机构；校内各部门预算管理责任制；学校预算编制原则和方法，学校预算编制、执行、调整的具体规定；学校预算监督及分析等。
　　（三）领导以身作则，职能部门坚持原则，坚决抵制一切无预算、超预算开支，严格预算的调整手续
　　1.学校领导要维护预算的权威性，不随意开口子、调整预算。
　　2.预算管理的职能部门应加强对预算执行的监控。高职院校要改进现有落后的会计信息系统，建立现代化的高校财务管理信息平台，并将预算管理信息系统作为财务管理信息平台的一个子系统，使其能随时接受财务的数据支持，实行预算执行控制与会计核算同步，对全校及下属各部门的预算执行情况进行实时监控。一旦发现无预算、超预算或擅自改变预算资金使用范围等现象，立即发出警告或禁止信息，并定期向学校决策层及各预算责任中心提供预算监控报告，分析预算执行情况，以便他们及时了解相关信息，作出合理决策，保证预算顺利完成。3.应建立配套的部门预算网上实时查询系统，通过严密的授权，使学校领导及各个预算责任中心能实时查询学校及各部门预算执行情况，从而实现信息互动，使预算管理工作更加有效。4.对虽有预算额度，但资金未按规定用途使用的，也要坚决抵制。这样，全校上下即可形成一股合力，共同监督、维护预算的有效执行。

　　
　　三、完善绩效制度，实行目标管理，使财务预算与绩效考核有机结合
　　
　　要使一个好的预算充满活力，在执行中充分调动职工的积极性，不成为职工工作的束缚，必须使财务预算与绩效考核有机结合，成为责、权、利的统一体，这样既能发挥预算的控制作用，又能做到有奖有罚，起到自动调节器的作用。
　　（一）积极实行校、院（系）二级管理的预算管理制度
　　按照“财力集中，财权下放”的原则，不仅要把预算目标和责任落实下去，还要把相应的权利下放，使事权与财权统一、责任与权利一致，以充分调动院（系）一级预算管理的积极性和主动性。将各部门按照其职责内容、工作性质和成本会计理论，将其划分为不同的责任中心，赋予其一定的职责与权利，明确其预算的考核指标，严格考核其可控成本。如可将招生就业处划为成本中心，将招生费、就业费的预算数与其绩效挂钩，招生任务完成得好，就业率高，费用就多，反之则少；可将计划财务处划为利润中心，将学校收入组织情况、创利情况作为其绩效考核的目标，据此确定费用开支数等。
　　（二）根据预算指标性质的不同，采取不同的控制方式
　　笔者认为，可按照管理会计的理论，将学校的各项费用划分为固定费用与变动费用，如教师工资、课时津贴、学生活动费等。在国家政策相对稳定，学校规模、学生人数一定的情况下，其费用的多少每年大致相同，与人的主观努力无关，我们把它称为固定费用；而业务招待费、招生费、水电费等，在学校规模、学生人数一定的情况下，会随着业务的多少、管理的改进而成比例变化，我们把它称为变动费用。对于固定费用的预算，可以上年实际数作为参考，根据经济发展水平稍作调整，且可以不列入绩效考核的范围。对于变动费用的预算，必须在预算中加以控制，并以其绩效考核的结果，作为费用开支的依据，以体现财权与事权的统一，达到奖优罚劣的目的。
　　（三）增强预算的适应性，以部门目标的完成程度作为预算的依据，充分发挥弹性预算的作用
　　如表所示，某高校将招生人数作为招生就业处的工作目标，与招生费进行挂钩，实行超额累进，同时按完成招生人数对其进行绩效考核，充分调动了职能部门的工作积极性。
　　
　　（四）建立相应的激励机制
　　学校在对预算执行情况进行考核后，还要建立行之有效的奖惩制度，对积极增收节支、预算执行情况良好、完成年度目标好的部门，在考核时按《绩效管理办法》加分，给予一定的精神和物质奖励，并可采取对其结余结转下年度滚动式使用等措施；对有隐匿收入、违规收费等违反预算管理规定或预算执行情况差的部门，给予一定的处分，如通报批评、取消部门及其领导的评奖评优资格或在下年度该部门预算指标中扣除一定的额度等，以引导预算责任中心按照学校的预算管理目标执行预算，不断提高预算支出绩效。
　　
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