基于风险管理的人民银行中心支行内控模式研究
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作者: 魏 茹
厘清职责与目标是模式构筑的前提
人民银行中心支行作为人民银行总行派出机构，根据授权维护本辖区的金融稳定，承办贯彻执行货币政策；管理人民币流通；实施外汇管理，监督管理银行间外汇市场；经理国库；维护支付、清算系统正常运行；指导、部署金融业反洗钱工作，负责反洗钱的资金监测；负责金融统计、调查、分析和预测等业务，并相应对所辖金融机构开展业务检查，一切检查活动的开展均要围绕维护金融稳定展开。
人民银行中心支行处于上传下达的中介环节，要贯彻执行省会中心支行和分行精神并及时反馈信息，还要对所辖下级机构进行指导，肩负着所辖区域内的金融稳定重任，量化后的总体职责给中心支行提出了新的要求，不仅要在清算服务质量上下功夫，还要在信息采集、分析与监测，发挥政策窗口的指导与传导功能，引导金融机构信贷投向，疏导货币渠道，体现货币政策的原则性与灵活性上下功夫。这个要求必须落实到人民银行中心支行内设职能部门的具体职责上，承担对外服务与管理职责的营业室、国库、发行、货币信贷、调查统计部门和外汇管理部门必须充分利用大额支付系统，同城票据交换系统、货金系统、信贷咨询和外汇收支监测等系统，打造一个良性互动的信用环境，促进货币政策执行，提高系统性金融风险监测水平和外汇管理工作质量；承担对服务、管理和监督过程所发生的人、财、物耗费进行核算与管理的后勤服务中心和会计部门必须提供真实、准确的成本核算资料，为内部管理及外部信息披露提供保障；承担对服务、管理过程进行监督检查的内部审计、事后监督中心和纪检监察部门必须谨慎、诚信、客观地为决策层和管理层提供建设性建议；承担激发创新思维，提高服务、监督和管理水平的人事与宣传部门必须健全与完善激励约束制度；承担信息技术、资金、财产安全的科技和保卫部门必须运用好现有的技术装备，履行应尽的职责；承担办公文书传输的职能部门必须规范文书传输程序，履行好保密职责。内设职能部门及其职责与目标已为内控模式的构筑提供了骨架，理清了职责与目标，也就理清了内部控制总体思路。内控目标始终与管理目标保持一致，控制重点首先定位于对外服务与管理部门；其次是对内服务部门；再次是内部管理部门；最后是监督部门。控制程序依照职能部门内在业务牵制关系，依托会计控制的日常管理，形成职能部门自控、会计控制与过程再控制的内部控制总体格局。
理想内控模式的几个假设
遵循人民银行中心支行现有内设组织结构及管辖权限，打造一个有血有肉的理想内控模式，应基于如下几个假设：
1.和谐环境假设。各项内部管理都能本着有利于选拔人、使用人、培养人和激励人展开，有让员工感受来自组织内部公平竞争的压力和调动员工工作积极性，发挥向心力与凝聚力的激励约束机制，有浓郁的学习氛围，有强烈的创新意识。能营造人人讲贡献、人人讲团结、人人争做主人的团队；能从根本上解决人的思想问题，能使每位成员的世界观都统一到忠于职守、诚信服务与管理的职业道德规范上；能在最短的时间内化解矛盾、解决矛盾，将矛盾消灭在萌芽状态。人人识大局、顾大体，一切活动均能做到“有规可依、有规必依、执规必严和违规必究”，优质服务观念和目标管理理念均能转化为员工自觉遵循的行为，在激励与约束机制下，形成一个“协调、互助、互敬、互学、友爱、诚信、奋进”的大家园。
2.人人管理假设。因事设岗，因岗定人，业务量与人力资源匹配得当，知识结构、业务能力符合职能部门业务发展需要，没有富余人员，不存在浪费和闲置人员的现象，人人有事干，人人能干事，管理理念与管理目标能转化为量化管理指标，能将管理目标分解落实到各职能部门、每个岗位、每位员工形成一个层次分明，内容完整，责任明晰的目标管理体系。对总目标与业务活动子目标间的内在逻辑性，员工创新思维能力和行为规范性，目标实现的偏离度及目标增值性有一个完善的业绩评价系统予以衡量，目标的总方向及实现目标的计划和途径应进行描述，让每位员工知道自己该如何朝什么方向努力。
3.血液循环假设。有一个自上而下，自下而上的信息传递与反馈的自主循环体，没有梗阻，没有节点。决策层发出的指令，能连续不断、循回反复地通过业务流程循环体，办公文书内外传输体和内部监督传输体进行协调运作，业务管理操作系统、OA办公系统和审计监督管理信息系统形成横向和纵向内环体，决策层能及时收到各循环体反馈的信号，并作出正确的决策。所有循环体均建立在信息化平台上，所有循环体均有制度与流程予以制约。
4.动态监控假设。对内设职能部门制度、岗位、职责有界定、有描述，使每位成员知道自己在业务流程的权限与职责，并对本职能部门业务整体流程有一个总括的了解。职能部门内部不相融的岗位能做到相分离，业务存有勾稽的能做到相互牵制。会计部门能对国库、支付清算、发行、后勤服务中心财务核算及业务牵制制度执行情况进行日常性和定期与不定期的检查；事后监督中心依据权限对业务部业务活动进行日终审核；人事部门能适时对人力资源现状进行分析与预测；内审部门能做好内控分析与调查工作，审计端口能面向业务活动全过程，审计目标能有的放矢；纪检监察能及时察觉带有苗头性、倾向性和隐患性的问题，能迅速处理内审递交的情况，能及时向地方司法部门移交案件。内设职能部门监督与管理方式形成制度，监督制度能得到正确执行，一个信息共享、全员参与的动态监督管理链遍及各个职能部门、各个业务环节。
理想模式应遵循的几个步骤
有效的、理想的内控模式必须考虑内外环境，熟悉与了解组织内部可能存在的各类风险类型，有一个专门的风险评估部门，能娴熟地掌握风险定性与定量分析方法，风险管理人员分布在内设各职能部门，能适时对制度规程、岗位设置、权限管理、计划管理和督办、会计控制、财务和基建控制、实物资产管理、计算机信息系统控制、法律事务管理和应急预警机制方面进行监控，理想内控模式的构筑应遵循如下几个步骤：
第一，必须进行环境细分。管理理念与价值观所营造的氛围影响着组织内部每位成员的行为及组织目标实现的效益性，而人的行为会给组织目标实现带来一定的风险，环境作为内部控制能否有效实施的前提条件，其优劣度决定了组织内部各项内控制度的健全性、可行性和效果性。由道德风尚、行为规范、激励机制、纪律约束等内容组成的环境是《中国人民银行分支机构内部控制指引》规定的，环境粗线条地划分为内部环境和外部环境，依据人民银行中心支行组织结构可将环境细分为决策层环境、管理层环境、作业层环境、支行环境和附属部门管理环境五个层次，环境细分落脚在围绕管理目标实现的法规遵循、内部管理制度和内部会计控制上，环境细分的目的在于界定责任、查找窗口风险点。
第二，必须进行风险量化。由法律风险、声誉风险、资产风险、信息技术风险、效率风险和操作风险组成的风险类别是《中国人民银行分支机构内部控制指引》界定的一级风险，一级风险间相互融合与相互交织，要正确归属、正确评价风险，必须进行风险量化，如：法律风险可进一步量化为遵循风险和制度风险；操作风险可进一步量化为授权风险、舞弊风险、牵制风险、交接风险和其他风险；信息技术风险可进一步量化为数据管理风险和操作风险；资产风险可进一步量化为资金预算风险、资产核算风险和信贷风险；效率风险可进一步量化为支付风险、采购风险、结算风险、决策风险；影响人民银行“窗口”指导效应和形象的声誉风险可量化为承诺风险和信息不对称风险，之外，操作风险、效率风险和法律风险也可引发声誉风险，各类风险如何再作进一步细分，还有待于内审人员从实践中寻找答案。只有做好了风险量化分析工作，才能为下一步风险评估和责任迫究奠定基础。
第三，必须进行风险评估。建立在职能部门风险自评与内审风险评价基础上的风险评估领导组织机构必须予以明确。风险评估应围绕行为产生的可能性是否有规范与之对应，分析规章制度健全性和自觉遵循性；围绕业务流程、岗位、人员和设配等方面，分析各类风险存在的可能性；围绕管辖区域内金融稳定性所涉及的各类指标，分析系统性金融风险隐患。运用定性和定量分析法，准确理清职能部门岗位、职责、流程与制度间的内在关系，确定风险控制点，开展内控测试，寻求风险应对举措。当前，金融机构内控主要采用以风险为基础的盈利考核指标｛RAROC＝（净收益-预期损失）/未预期损失｝，人民银行中心支行应立足于系统风险，从新《巴塞尔协议》对银行业作出的风险控制指标中挖掘，选择恰当的计量模型进行预测分析，更多地依赖于部门风险管理人员和内部审计人员的判断，通过小组分析法和专家分析法予以修正。
第四，必须采取风险应对。降低、减少、转移、回避、分享、接受是风险管理对风险作出的反应，经过了风险测试、评估、确认和预测环节，对现有风险和潜在风险制定风险应对方案，除了建立IT风险预警机制，风险数据管理库，实施政府采购，编制预算计划，围绕管理目标与工作任务，决策层与管理层和下级机构、管理层与业务人员缔结安全工作目标责任制，实行“层级落实，逐级负责”的内部风险分享管理机制，建立与银监机构、金融机构、非银行金融机构、地方政府和企业间外部风险分享协调管理机制等方式外，还要考虑影响风险管理的金融、法律、技术变革，组织内部人员素质、风险控制报告质量及风险管理与内部审计契合点。允许一个易发现、易纠正的业务差错的存在，建立业务差错登记簿；防范风险蔓延，建立重大风险报备制度；杜绝屡查屡犯，建立业务差错问责制；规避内审风险，建立内审问责制。
（作者单位：中国人民银行上饶市中心支行）
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