企业财务系统升级ERP刍议

来源:用户上传      作者: 王海林

　　一、企业财务系统升级为ERP面临的问题
　　
　　（一）现行财务系统的留存问题 现行财务系统的留存是企业信息化升级时面临的首要问题。一方面，现行财务系统经过多年的使用，各级、各类财务人员都已经非常熟悉并形成了一定的使用习惯，因此完全舍弃现行财务系统，无疑会在增加信息化成本的同时，也增大了信息化实施的难度；另一方面，企业现行财务系统一般是独立的财务部门应用的系统，虽然其本身可能是网络化系统，支持财务部门内部的网络化应用，但该系统与其它业务部门是没有连接的，因此这类系统可以称为部门级系统。部门级财务系统是站在财务部门角度，按照财务部门管理需要分析财务处理过程后设计而成，设计之初并未考虑与企业其他业务系统的连接问题。于是，产生了部门级财务系统处理的结果无法直接与其他部门共享、业务部门提供的原始数据需要在财务部门进行二次手工输入等一系列问题。企业不仅需要为这些处理付出更多的资源，而且系统维护以及未来与其他系统之间的协调工作量也会增大，同样会加大整个企业信息化的成本。
　　 （二）企业管理思想与管理模式的改变问题 ERP系统是一定管理思想和管理模式的产物。正如从MRP系统、MRPⅡ系统到ERP系统，分别体现了MRP、MRPⅡ和ERP的管理思想一样，企业的管理思想和管理模式具体化为流程、组织、权力、文化、人员等，并反映到ERP系统的流程、功能、用户、权力分配、运行环境等环节和方面。可以说，从财务系统升级为ERP系统最难的变化不在技术而在管理。
　　（三）业务流程的重整问题 信息系统是建立在一定的业务流程之上的，任何业务都要通过一定的流程完成，要不要改变现有流程是企业信息化升级时面临的又一问题。一方面，从部门级财务系统升级到ERP系统，最根本的改变是流程的变化，要想真正发挥ERP系统的效率和效益，必须建立适合的业务流程；另一方面，现有流程的改变涉及到组织机构的再设计、岗位的改变、人员的调整、权力的重新分配等方面。因此业务流程的重整是一项复杂的系统工程，准备不充分、做得不好不仅达不到改善流程的目标，反而会增加信息化的阻力和难度，加大信息化成本。
　　（四）内部控制的建设问题ERP系统的使用需要全新的控制体系支撑，否则会让企业面临巨大的资产安全、系统舞弊的风险。ERP系统控制设计不好，会放大企业管理疏漏和管理问题产生的后果，使风险损失加倍。因为部门级财务系统的控制环节主要集中在业务部门报送上来的业务数据、原始数据进入财务系统的过程、财务系统进行业务处理的过程和财务系统操作流程方面。而ERP系统中，除了上述控制环节以外，经济业务的原始单据、经济业务的业务处理过程、业务部门向财务系统传递数据的过程以及企业的整个网络系统等也都是控制的重点。因此原有部门级财务系统的控制措施不能满足ERP系统正常运转的需要，甚至原来有效的控制措施在ERP中会失去效用。所以，伴随着企业信息系统升级为ERP，全面的内部控制建设必不可少。
　　（五）预算控制的实现问题 预算控制是ERP系统实现财务业务一体化实时控制的一项重要工具，也是落实企业战略目标、提升企业管理科学化、标准化水平的重要途径。不实行预算控制，业务部门与财务部门就没有很好的信息共享，财务部门只掌握结果数据，不了解过程信息，无法对过程信息进行审核和监控；企业对物资、外包外协等的管理只能停留在核算层面，不能发挥管理和监督作用。而预算控制需要有效的系统支撑，需要业务部门的充分参与，需要编制预算时对预算项目进行充分细化分解，需要将企业原有的“人”的柔性控制转变为“系统”的刚性控制。
　　（六）ERP系统的选择问题 具体表现在：首先，行业的特殊性问题。我国市场上很多成熟的ERP软件都是基于一般制造业企业业务管理特点的，而有些行业，如电信营运商、金融机构等都有不同于传统制造业的强烈的行业特点，将其业务与管理整合在一起的ERP系统在技术上必然有不同的要求；其次，企业的规模问题。不同规模的企业业务复杂程度差异巨大，如何选择适合本企业规模的系统很重要；第三，ERP系统的功能结构差别很大，对企业而言，ERP的功能是进行ERP系统建设时必然面临的选择。
　　
　　二、企业财务系统升级为ERP的完善对策
　　
　　（一）充分估计从财务系统升级到ERP的风险企业的信息系统到ERP的升级需要充分的分析、论证。以笔者曾经参与的某汽车零部件生产企业的ERP建设为例，该公司原有财务系统采用的是国内某知名财务软件，功能包括固定资产管理、费用报销、会计账务处理、财务报表，公司还有一些财务、统计工作借助Excel工具来完成。随着公司的扩张、管理水平提升和业务处理的需要，公司管理层决定将系统升级到ERP。从开始实施到基本升级完成耗时近5年，整个升级项目被细分成了4个部分，分二期实施。第1部分是IT基础设施建设，包括网络系统，闭路电视与电话系统、监控与安全体系、网站系统等；第2部分是产品设计系统，实现发动机产品开发过程中的协同开发、协同制造和协同管理；第3部分是企业管理系统，完成财务与业务信息化集成，使企业管理由粗放变为精细，完成企业管理全面信息化；第4部分是质量管理系统。并用1年的时间实现四大部分系统的全面集成。该企业实例提示人们，信息系统升级到ERP是一项系统工程，需要资金、人员、时间的大量投入。一般来说，在信息系统升级到ERP过程中企业可能面临着系统选型、管理变革、人力资源、财务风险和实施进度等风险，因此企业事先不仅要对升级后的效益、效率、效果进行量化估计，同时还应该对上述升级可能带来的风险进行尽可能充分的估计和评价，并制定防范对策。
　　（二）优化业务流程ERP系统应该建立在业务处理过程优化基础上，最大程度的实现企业内各种资源的共享，才能真正发挥出效益。企业整体效益的提升来自充分的信息共享和整体业务的优化，来自业务信息的全面集成。表现在ERP系统的使用上为：一个部门产生的数据，其它部门可以根据需要和权限来使用，而且无论数据的使用部门还是生成部门，都应该在统一的、实时的数据源上进行业务处理。因此，企业在升级到ERP系统时，应该在保证安全的基础上本着尽量减少重复处理、重复数据、重复控制的原则首先优化业务流程、管理流程。这样不仅会简化业务过程，使企业资源得到最为合理的利用，降低运营成本，而且可以减少ERP系统面临的处理结果不一致、不完整等的风险，提高系统效率。
　　（三）推行全面预算管理体系 全面预算管理是企业管理的重要方法和工具，也是用ERP系统提升管理水平的重要体现。各企业的全面预算管理体系会存在不同，那么在利用ERP实现企业的全面预算管理时也要构建不同的ERP应用体系。如前例中的汽车零部件生产企业，其全面预算管理体系分为三级，分别是：战略层的经营规划，战术层的销售计划，作业层的生产、采购作业计划。于是该企业在升级到ERP时，就把建立整个企业的统一规划体系作为ERP应用的核心部分，然后企业所有资源的调配都围绕完成这一确定的规划体系来进行。如通过规划体系中的物料需求计划、借助计算机的强大计算能力，可以及时将变更设计、工具设备的损坏等信息反映到物料需求计划中，并进一步在企业生产和采购计划里反映出来，从而提高了企业的市场反应能力。
　　（四）构建适应ERP需要的内部控制体系ERP系统中，业务过程与包括财务信息在内的信息处理过程相互集成，财务数据、业务数据集成存储，也就是说ERP系统下的控制不单单局限于某个子系统，而是一个整体，财务系统数据的安全不仅靠本系统的控制做保证，还依赖于该数据产生的整个业务过程的控制，以及整个系统网络的安全控制。因此企业要在优化的业务流程基础上，以控制流程、规章制度等形式全面设计建设内部控制体系。
　　（五）做好基础管理工作 首先是基础数据管理。企业里有很多数据，比如物料、物料清单BOM、工艺数据、部门数据、客户档案、供应商资料、会计科目、考核标准等。这些数据不仅是ERP系统进行业务处理的基础，也会影响到高层的决策。因此整理一套相对完整、准确的基础数据是理顺管理的开始。其次，员工行为管理。员工是企业决策的落实者，如果能够让企业的每个员工都能按照同样的方式和方法做事情，就能形成一种强大的组织能力，因此需要对员工行为进行规范和管理。从财务系统升级到ERP，是企业信息化的飞跃，只有准备充分，才能将ERP建设成具有良好统一性、集成性、开放性的信息平台，在企业管理水平提升中真正发挥作用。
　　
　　参考文献：
　　［1］赵刚、罗文：《IT管理体系――战略、管理和服务》，电子工业出版社2009年版。
　　 ［2］杨周南、王海林等：《会计信息系统――面向财务业务一体化》，电子工业出版社2006年版。（编辑余俊娟）

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