预算制定与业绩评价

来源:用户上传      作者: 程　明

　　摘要：本文认为，预算制定是一种理论成熟并被实践证明行之有效的管理工具，它被众多企业用作经理人的业绩评价标准。但不同的企业应该根据自身内外部环境的不确定性来决定是否应该采用预算作为业绩评价方式。而企业在制定预算时，应该保证预算指标选择和预算目标确定的合理性。预算指标的选择应该根据“信息量”理论，选择经理人可控的并能够反映经理人行为敏感度和准确度的指标；预算目标的确定应该建立严紧的预算水平，避免预算松弛。
　　关键词：预算制定、业绩评价、激励
　　在管理会计中，预算制定(Budgeting)几乎与每个方面都紧密联系。它不仅被用于成本会计、责任会计的计划与协调，同时也是分配资源、业绩评价、激励员工以及与社会规则协调统一的重要依据(Covaleski、Evans and Luft，2003)。与其他的业绩评价和激励方式相比，预算可以将经理人的劳动报酬与一个具体的预算目标(Budget target)相挂钩(Merchant，1998)，即将他们的收益与企业实际产出相联系，使得代理人与委托人的效用函数保持一致。所以，预算制定在国外激励性的管理研究与实务中都具有十分重要的作用(Henderson，2000；Murphy，2001；Atkinson et al.，2001等)。在我国，自20世纪80年代以来，国企改革一直是经济体制转型的重点。但由于我国国有企业在改制过程中治理结构方面(所有者缺位、内部人控制等现象严重)的不完善，导致各种激励机制(年薪制、经理人持股等)未达到应的效果(李增泉，2000)。特别是由于薪酬管制的存在，使得经理人的在职消费成为我国国有企业的一个普遍现象，甚至替代了某些激励机制，成为我国国有企业经理人的一种潜在激励方式。而与民营企业中内生于公司的薪酬契约相比，国有企业中受到管制的外生薪酬安排缺乏应有的激励效率(陈冬华、陈信元、万华林，2005)。同时，随着改革开放的不断深入，我国逐步放弃了单一的按劳分配制度，探索更加适合市场经济转型环境下的新的分配制度，并正在将收入分配制度与激励制度、绩效评估制度相融合，以构建最有经济效率的分配制度模式(张俊瑞、赵进文、张建，2003)。从20世纪90年代开始，在政府的积极推动下，我国企业也开始普遍重视预算管理。但在实际运用过程中，我国企业仍然存在预算与战略、与奖惩制度、与作为预算动因的非财务指标相脱节，造成预算徒有虚名(于增彪等，2004)。本文将从业绩评价方式的角度对预算的选择与制定进行分析。
　　
　　一、业绩评价方式的选择
　　
　　潘飞等(2006)认为，业绩评价有多种方式，至少包括预算、以前年度业绩、董事会相机确定、同行业比较、固定标准和基于公司资本成本的业绩标准(如EVA)等。他们通过收集的50家上市公司公开披露的经理人激励契约方案研究发现，大部分企业选择了预算作为业绩评价标准，表明预算已经成为我国企业普遍认可的管理工具。但企业选择哪种方式考核经理人的经营绩效，应该由企业的战略目标、组织结构和外部环境所决定。所以，企业需要根据自身的情况来决定是否采用预算。根据权变理论，企业的管理控制系统只有与其战略和外部环境等因素相匹配，才能真正发挥出应有的功效。所以，不同企业在设计管理控制系统的时候，并没有绝对的最好，而只有相对的最适合。同样，在预算控制的选择上也是如此。
　　Langfield-Smith(1997)认为，企业的竞争性战略会影响管理控制系统的设计。而且组织理论也支持，当企业的战略发展要求一定程度的弹性以便有效地适应环境变化时，预算松弛甚至放弃预算的使用往往是有必要的。Porter(1980)的低成本与差异化和Miles&Snow(1978)的防御型与进攻型是现今最广泛使用的战略类型。一般来说，实行低成本或防御型战略企业的产品范围较窄，产品市场发展比较缓慢。他们更强调比竞争对手更低的成本地位，追求成本降低、规模经济、标准化的任务环境和无差异的产品(Porter，1980)。相反，采取差异化或进攻型战略的企业更注重开拓产品市场，追求更优的产品特征、改良与顾客服务等。所以，在市场竞争和企业发展过程中，后者明显比前面面临更大的不确定性。而规避不确定性的一个重要方式就是建立松弛的资源分配，这对企业解决未预期的变化起到很好的缓冲作用(Bourgeois，1981；Cyert&March，1963)。这时刚性的预算可能根本无法有效地发挥其应有的管理控制作用，从而导致预算失败或者造成经理人的短期行为。而与企业战略相类似的，企业所处的生命周期也是决定其是否应该采用预算的一个重要因素。在企业的经营过程中，相比那些处于成熟期的企业，如果一个企业处于成长期，则企业相对处于扩张阶段。它的发展速度相对更快，但其所处的内外部环境的变化也相对比较大。这样就增加了企业经营管理的不确定性，也增大了未来盈利情况的不确定性。所以，这可能在一方面就提高了制定合理预算的难度，而另一方面经理人也对未来发展情况缺乏足够的可控性。这样，我们选择了一种与经理人行为相关度并不高的评价方式作为标准，最终只能导致预算的无效和失败。
　　
　　二、预算指标的选择
　　
　　在企业确定选择预算作为业绩评价标准后，从众多的财务与非财务指标中，选择哪些指标构成预算管理体系成为企业需要面临的一个问题。在现代公司制企业中，由于经理人的隐藏行动，股东只能基于经理人行动的产出――企业剩余收益来激励经理人。然而在实践中，真实的企业剩余收益股东并不能直接观察到，也就无法成为经理激励契约的业绩标准(Verrecchia，1986；Dye，1988；Bushman and Indjejikian，1993等)，而是需要通过一定的计量机制计量出经理人业绩指标来代替和反映之(谢德仁，2004)。而在这种计量机制中，业绩评价指标的选择一定要体现出企业的战略目标，将经理人的个人利益与企业的战略目标紧密联系在一起。只有这样，才能保证企业经理人的效用函数与所有者的保持一致。
　　根据Holmstrom(1979)的“信息量”理论，哪种业绩指标更富含关于经理人行动的信息量，就应以其作为经理人激励的业绩评价指标。存在多种业绩指标的情况下，一种业绩指标在经理人激励契约中的权重应该是其与其他业绩指标信息量的函数。所以，在选择业绩指标评价经理人行为时，也必须选择那些能够反映经理人行为信息的指标，并且根据信息量的反映情况确定不同的权重进行计量，即业绩指标要尽可能具有反映经理人行为的敏感度和准确度(Banker and Datar，1989)。那么，在业绩指标选择的过程中，如何保证其敏感度和准确度呢，笔者认为可控性是一个重要标准。管理控制系统常常被区分为可控与不可控，这样区分是为了服务于信息目的。完全不可控成本根本无法说明经理人的决策与行为情况。所以，在评价责任中心经理人业绩时，这种成本应该

忽略不计。相反，可控成本的报告则可以为经理人的业绩表现提供依据(Horngren et al.，2004)。而在判断业绩指标的可控性时，寻找其最终动因应该是一个比较有效的方法。如果是评价成本责任中心，作业成本法可能会优于其他成本核算方法。
　　而当我们考核高级经理人的时候，到底是选择会计指标还是股票市场指标，选择财务指标还是非财务指标，同样取决于经理人对业绩指标的可控性。相对于股票市场基础指标，虽然会计基础业绩指标更容易被经理人所操纵(Healy，1985；Dechow andSloan，1991；Holthausen et al.，1995等)，但并非股票市场基础指标更能反映经理人行为。Firth et al．(1999)以香港公司为例，研究发现以会计数据为基础的业绩指标是经理人报酬的显著解释因素，而市场业绩基础与经理人报酬之间关系不显著。我国股票市场发展还很不成熟，非流通股比例高，股票流通性差，存在明显的“庄家”操作，很难保证股票市场基础的业绩指标与经理人行为具有高度敏感性和准确性。所以，应该更多地参考会计业绩基础指标，避免股票市场基础指标的“噪音”干扰。同时，为了避免经理人对会计业绩基础指标操纵而造成的干扰，所有者应该更多地选择持续性强的业绩指标。已有研究发现，我国上市公司的经理入主要通过线下项目进行盈余管理。所以，在选择财务指标作为评价基础时，尽可能使用主营业务收入、主营业务利润、营业利润等线上项目指标，避免经理人的主观干扰。
　　
　　三、预算目标的确定及其影响因素分析
　　
　　企业在选择行动计划与投资、评估业绩水平的时候，预算目标在其中承担着非常重要的作用。然而，与大量的行为会计研究相反，很少有实证研究关注于目标设立这个领域(Ittner andLarcher，2001)。目标理论认为，预算目标的难易程度是企业业绩最直接的决定因素(Locke et al.，1988)。在预算目标确定后，个人将会选择具有最大激励作用的目标(Kren，1990；Fatseas andHint，1992)。而某个特定目标的激励作用由两方面因素所决定；与业绩要求相关的各种产出可能性的预期和这些产出的所导致的效用水平(Ronen and Livingstone，1975；Kren，1990)。
　　在现代企业的委托代理关系中，由于代理人与委托人的各自利益不一致，造成他们之间追求的目标也不相同。企业经理人成为代理人，会采取自身利益最大化的行为，但是这种行为可能会违背所有者的利润最大化目标，造成控制权对所有权的侵害(吴焦苏、陈群，1994)。同时，由于委托人与代理人之间存在着一定程度的信息不对称，导致委托人很难有效地观察到代理人的实际投入与产出。这就使是企业经理人既有动力又有能力利用其信息优势来干扰企业的预算制定，使之有利于增加经理人的效用。并且研究也表明，组织中的预算松劲是十分普遍的(Merchant，1985；Mer-chant and Manzoni，1989)。预算松弛是预算目标低于期望水平的一种故意的干扰(Chow，Cooper and Hadded，1991)，它会对企业的业绩水平产生负面效果，如经理人低的努力程度、公司资源的误配以及干扰企业经理人和责任中心的业绩评价等(Dunk andNouri，1998；Kren and Liao，1988；Lowe and Shaw，1968等)。
　　代理理论认为，企业在制定预算时，委托人和代理人都会利用自己所拥有的信息对企业的未来经营情况进行预期，以决定预算的具体内容。当委托人保持充分的企业经营信息时，他们就能比较准确地决定预算水平。但是，企业中委托代理关系的存在，正是因为代理人一般拥有更多的私有信息。所以，信息不对称程度是影响企业预算制定的一个重要因素。当企业代理人拥有相对更多的私有信息，委托人与代理人之间的信息不对称程度比较严重的时候，代理人在预算制定的过程中就处于更加主动的地位。这样，代理人也就更有可能争取通过隐藏信息的方式建立松弛的可能性，企业必须完善治理结构，降低信息不对称程度。
　　从经济学的角度来看，信息不对称是影响预算松弛的最主要因素。另外，也可从心理学和组织行为学的角度分析预算松弛的影响因素，如经理人的声誉、预算差异的事后调查等。从心理学的角度来看，声誉是个人区别与创优的重要特征(Wilson，1985)，它是由一定时期个人的业绩和行为积累所形成的(Kreps and Wilson，1982)。经理人重视其声誉主要源于两方面原因：一方面，声誉是社会规范的一部分，它代表一个人公正、诚实以及遵守法规的程度；另一方面，声誉也是有物质价值的，它能够直接或间接地带给经理人物质收益，如高的工资、奖金或者职位的晋升等。所以，有着良好声誉的经理人可能更不愿意建立松弛的预算。因为，如果人们一旦发现其利用预算松弛来干扰大家发现企业未来业绩的真实水平时，那么他的损失成本相对更高。所以，声誉高的经理人相对更加倾向于建立严明的预算。同时，从组织行为学的角度来看，当预算期结束后，企业的实际产出与预算目标存在差异是不可避免的。而这种差异可能是由多种原因造成的，其中一种情况可能就是由预算松弛导致的。所以，如果企业对预算差异进行事后的调查，同时要求经理人对预算差异进行解释并负责，那么这种政策可能会给予经理人最直接的压力，导致在预算目标的制定过程中经理人会更少倾向于建立松弛的预算目标(Merchant，1998等)。特别是在预算重视度较高的企业中，预算的完成情况是评价经理人业绩的重要标准。因此，差异调查这样的结果控制在此类企业预算制定中起核心作用，他们也更有必要实行有效的差异调查政策。
　　预算松弛也可能并非一定是由企业内部控制系统或外部市场环境造成的。许多研究发现，企业以往和现在的业绩情况也影响预算松弛的可能性。在一个企业中，以往业绩较好的部门可能很少受严格预算控制的影响，更可能享受较大的弹性空间(Merchant，1985a)。因为一方面在预算制定过程中，以往业绩较好的部门占据优势地位，更有讨价还价的资本；另一方面，以往业绩较差的部门更加希望改善较差的业绩情况，他们努力工作的欲望也更强，所以对严紧的预算并不敏感。特别是，企业对现在的业绩水平提高有迫切需要，可能是降低预算松弛的一个重要原因，即使这会造成经理人更加重视短期行为而忽视长期效益(Merchant&Man-zoni，1989)。同时，Onsi(1973)从激励机制的角度认为，预算松弛的程度与企业的当年业绩水平成正相关关系。因为，多数企业的激励机制中都是有奖无罚或者奖多罚少。那么，当企业绩效好的时候，经理人更有动力建立松弛的预算，使得实际产出远高于预算，以增加其个人收益和效用；反之，则经理人缺乏动力实施预算松弛。
　　预算松弛一般是由于组织资源分配的不完美造成的，而预算

松弛的存在会造成公司利润低于最优水平。但是，有时预算松弛可能也对企业有益，因为它可以作为对抗不确定性的一种缓冲(Cyert and March，1963；Merchant，1989等)。如前所述，当企业处于不确定的环境中从事生产经营，那么其事前的预期与事后的实际产出更可能存在较大的差异，而这种差异可能并不能够准确反映经理人的真实努力程度。所以，此时企业更应该选择放弃预算管理或者采用松弛的预算。如果只是简单的以刚性的预算评价经理人的业绩情况，并以此决定其薪酬水平，很可能导致经理人相对更加重视短期行为而忽视了企业的长期效益(Van der Stede，2000)。
　　
　　 四、业绩评价与薪酬契约
　　
　　业绩评价是激励机制的重要组成部分，但并非全部。刘燕(2002)认为，激励机制是否有效，取决于在多大程度上将激励主体与激励客体的目标利益函数联系在一起，使得报酬具有充分的激励数量和合理的结构。所以，激励机制的实现必须依靠业绩评价和薪酬契约两个方面(周仁俊等，2005)。因此，我国企业在完善业绩评价方式的同时，也不应该忽视经理人薪酬契约的合理性，这样才能唯经理人的实际利益，达到最后的激励效果。但由于我国国有企业存在特有薪酬管制，导致企业经理人领取的是近似于固定工资的货币性收益，造成企业的经营业绩好坏无法影响经理人的实际报酬。这无法保证经理人成为最终的剩余收益者，也就不可避免地无法实现经理人与所有者的效用函数一致性，同时也就导致了这些激励方式缺乏应有的激励作用。
　　通常情况下薪酬契约分为三类：固定报酬型契约、计件工资型契约和预算性契约。从理论上分析，由于企业经理人个人产出的不可观察性或监督成本太高，所以企业所有者根本无法与企业经理人签订计件工资型契约；而固定报酬型契约也无法将经理人的收益与企业的产出相联系，无法保证代理人与委托人的效用相一致，也就无法实现最优的激励作用；而预算性契约通过预算的形式将经理人收益与企业实际产出联系在一起，使得代理人与委托人的效用函数保持一致。所以，预算性契约在国外的激励性管理研究与实务中都具有很重要的作用(Murphy，2001；Milgromand Roberts，1992：Holmstrom，1982；Demski and Feltham，1978)。同时，国外也有许多实证研究结果证明，相对于固定报酬型契约和计件工资型契约，预算性契约具有更好的激励效果――企业的产出(或业绩)有显著的提高(Latham　and　Yukl，1975；Chow，1983；Fisher　et　al.，2003等)。为了建立并完善国有企业的经理人激励机制，企业也应该积极改革薪酬契约制订办法，放弃计划经济特色的固定报酬型契约，代之以预算性契约。这样才能保证薪酬契约与业绩评价相配合，实现最优的激励效果。
　　
　　五、结论
　　
　　通过上述分析，笔者的结论是：首先，预算是现代企业普遍采用的一种业绩评价标准，但是这种标准的选择需要考虑组织特征。当企业实际差异化战略或企业处于成长期的时候，由于面临着相对更加不确定的内外部环境，预算可能无法有效发挥其计划与协调的作用。所以，这时企业可能并不适合于采用预算管理，或者仅仅将预算作为一种辅助性的业绩评价标准。其次，在选择预算管理作为业绩评价标准后，面临的问题是怎样选取指标构建业绩评价标准。而在选择哪些指标评价经理人绩效水平时，应该遵循“信息量”原则，尽可能选择那些经理人可控的并能够反映经理人行为敏感度和准确度的指标作为业绩基础。这个时候，可控性的划分对于预算指标的选择具有重要作用。再次，在选择好了预算指标后，预算目标的确定也会影响到业绩评价标准的执行效果。企业经理人既有能力又有动力建立预算松弛，而实证研究表明有一定难度的预算目标激励效果更好。所以，企业应该尽可能限制经理人建立预算松弛的倾向。这可以从降低信息不对称程度、聘请良好声誉的经理人以及预算差异的事后调查等方面人手，有助于降低企业预算松弛的可能。最后，业绩评价要与薪酬契约相配合，这样才能发挥有效的激励作用。所以，当我们选择预算作为业绩评价标准时，也应该同时选择预算性契约。但前提是政府放开国有企业的薪酬管制，同时限制国有企业经理人过高的在职消费问题。
　　(编辑 程瑞)

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