新医改背景下公立医院财务管理探析
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作者:黎平
【摘 要】公立医院有着自己的特点，通过对这些特点进行分析，并且与当代医院管理制度的要求相结合，可以提出一个大胆的财务管理新思路，即利用大数据对所有的财务工作进行精细化管理，改变以往的粗放模式，从而更好地对财务工作进行管理。在实施这项计划时，要做到合理的预测，对成本进行严格的把控，然后對于最终的效果进行专业的评价，这样才能使财务管理工作得到充分的发展，构建起有效的管理框架。
【Abstract】Public hospitals have their own characteristics. By analyzing these characteristics and combining with the requirements of modern hospital management system， we can put forward a bold new idea of financial management， which is to use big data to carry out fine management of all financial work， change the previous extensive mode， so as to better manage the financial work. In the implementation of this plan， we should make a reasonable prediction， strictly control the cost， and then make a professional evaluation of the final effect， so that the financial management work can be fully developed and an effective management framework can be built.
【关键词】新医改;公立;财务管理;预测;把控成本;绩效考评
【Keywords】new medical reform; public; financial management; prediction; cost control; performance evaluation
【中图分类号】R197.322 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2020）04-0088-02
1 新医改背景下公立医院经济运行的特点
1.1 外部压力
1.1.1 同行竞争日益激烈
有关调查显示，到2017年的年末，我国已有99.5万家医疗卫生机构，这当中有30000家是医院，在这些医院中，共有12000家是公立性质，但是与2016年的公立医院数目相比，却减少了将近1000家，而民营医院却增加了将近20000家。随着社会的不断变革发展，很多的新技术新设备被应用到医院当中，民营医院的发展速度变得越来越快，这就导致了医院行业内的竞争愈发激烈[1]。
1.1.2 收入增长缓慢
当今现行的新医改政策和医保支付制度的改革，让医院不得不对医疗费用进行控制，同时，在飞速发展的今天，基层的医疗水平也有着质的飞跃，民营医院的发展也变得越来越快，这些因素都或多或少地减慢了公立医院诊疗人次的增速。再加上当地政府没有执行好这方面的责任，让公立医院的收入增长速率变得越来越慢，阻碍了其发展。
1.1.3 政府对公立医院的综合管理加强
为了提高公立医院的整体医疗水平，提高其工作效率，政府开始对公立医院进行一些综合性的评价和考核。同时，随着当今社会的不断变革，社会各方面对公立医院的监管力度持续加大，进而使公立医院所面临的压力与日俱增。
1.2 内部压力
当今医院的内部结构也与以往不同，收入结构发生了巨大的变化。首先，在新医改政策下，药品耗材的加成已经被取消，这彻底改变了公立医院的传统盈利方式，使其不能从药品上获得收益，改变公立医院的经济来源;其次，人力成本优化非常有限，在当今社会，最需要的就是专业的人才和尖端的技术，医院要注重在这方面的引进和培养，但是现在这方面的成本消耗非常高，而且没有下降的趋势，再加上现在劳务价格居高不下，这就在很大程度上限制了人力成本的优化;最后，医院的债务压力非常大，医院在发展的过程中，必须引进先进的设备和技术，这就增加了医院的经济负担，让医院的支出增加，债务的偿还能力变弱，为医院的发展带来了很大的风险[2]。
2 新医改背景下公立医院财务管理的新思路
2.1 主线——全面预算管理体系
2.1.1 组织架构和制度保障是全面预算的前提
医院的预算管理大致可以划分为四级组织架构。第一级是预算管理委员会;第二级是预算管理办公室，第三级是预算管理的执行部门，第四级是兼职预算团队。这四级架构依次有序开展工作，共同承担着公立医院的预算管理任务，主要执行编制、执行、调查、监督和考核等一系列的任务。在这四级组织架构中，处于第一级的预算委员会是最高级的决策机构，决定着公立医院的管理目标;第二级的管理架构是专职机构，主要负责一些项目的组织实施，这一级架构主要设立在财务部门;第三级架构就是比较基层的组织，其对某一个单元的预算起到管理作用。 2.1.2 预算的控制和调整
预算管理有很多的功能，这其中最为主要的就有强化控制这一功能，为了实现强化控制，医院必须制定科学可行的财务审批制度，让这预算管理有一个规范的流程，要设置好责任部门，在整体的执行过程中，要严格按照预算来安排经费的支出。同时，工作人员要做好各项工作，例如，要进行线上录入、线上核销、线上管控，等等。对于预算项目来说，不能随便变更，要严格地按照实际情况进行，这样能最大限度地保证预算管理的严肃性[3]。此外，通过对每个季度和年度的预算分析，根据医院经费的使用状况，发现这其中存在的问题，并给出合理的解决办法，对预算进行控制和调整。
2.2 抓手——成本精细化管理体系
2.2.1 建设医院的成本管理文化
实现成本管理工作的精细化需要应用科学的方法，医院内部要进行明确的分工，同时，还要由多个部门进行通力合作。在日常的工作中，医院要定期举办相关的会议，以此来宣传成本管理理念，并且要把一些成功的案例和经验分享给其他人，让全体医护人员能够明白成本核算和控制已经是当代社会的一种必然趋势，是不可改变的，所有人必须顺应这一趋势，这样才能让医院更好地发展，让医院有一个良好的运行环境。
2.2.2 多措并举实现成本控制
第一，以考核的方式建立奖励机制，这样可以极大地调动起工作人员的积极性。在医院运行时定期公布各個科室的运行成本和效益，并将收集到的数据保留下来，在下次采买时，将这些数据作为依据，以此来增强工作人员的成本意识;第二，改进业务流程，将流程当中一些没有任何作用的环节删除，并且对其中一些效果低下的环节进行改进，以此来降低整个体系运行的成本;第三，在大型项目实施前进行充分的论证，这可以让工作人员对整个项目有一个大致的了解，如对人力和物力的投入、能否保证成本等进行预测，以此来实现对于成本的控制。
2.3 导向——绩效管理体系
绩效管理有利也有弊，这是一把双刃剑。在制定绩效指标时，一定要结合当前医院的实际情况，让这个目标能够符合医院的综合管理目标，让医院更加注重医疗质量。绩效管理不能简单地拘泥于传统的、简单的考核过程，最重要的是实现高度的提升，以期助力医院的业绩提升[4]。
2.4 重视管理的创新
2.4.1 加快财务队伍的转型
在日常的工作中，医院要努力培养专业人才，让其具备专业的知识，最终要让其具有一定的管理会计专业技能，丰富工作人员的工作经验，使其能够适应新型的医疗政策，并且能够熟练地运用预算管理手段，从容面对未来更加严酷的挑战。
2.4.2 把控好运营的风险
在新医疗的背景下，医疗供给不断增加，当今的医疗市场竞争变得更加激烈，这就让医院的运行风险变得更大。为了应对这一问题，医院要对内部进行更加强有力的管理，构建起一个稳定的管理框架，及时解决出现的问题，并且要根据实际状况制定出适合本院发展的制度，以此来降低医院运行的风险。
3 结语
在新医改背景下，公立医院要得到一个良性的发展，就必须在财务管理方面进行变革，结合当今的大数据技术，向着精细化管理方向转型，这样才能使公立医院在这个竞争日益激烈的社会环境中不断发展。
【参考文献】
【1】郭雁飞.新医改背景下公立医院财务预算管理与成本控制问题的探讨[J].财经界（学术版），2020（08）：110-111.
【2】周月.新医改政策下公立医院财务管理问题剖析及化解对策[J].财经界（学术版），2020（07）：142-143.
【3】李先敏.浅析新医改背景下医院财务管理面临的挑战及建议[J].中外企业家，2020（08）：53.
【4】刘雷欣.新医改背景下公立医院财务精细化管理在全成本核算中的应用探究[J].纳税，2020，14（05）：45-46.
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