桥梁工程成本控制管理应用分析

来源:用户上传      作者: 赵海云

　　摘要 本文结合实际桥梁工程，从多方面提出了成本有效控制策略，并在工程中得到应用。实践证明：工程取得了良好的社会经济效益。
　　关键词 桥梁工程；成本控制；策略
　　中图分类号U445 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）34-0113-02
　　当前，随着建筑市场竞争的日趋激烈，愈快的工期进度、愈高的质量标准、愈严的文明施工要求以及工程中标价格竞相走低的形势，促使我们在追求最大市场份额的同时，还要从为数不多的市场份额中取得最大的经济效益。这就把项目成本控制问题提到了前所未有的高度和认识上来。某大桥全长24 334m，项目部自运作开始，一手抓生产，一手抓效益。项目部领导多次会同经营财务部进行合同、工程成本的分析，及时制订了成本管理的有关规章制度，为日后的项目分包打下了坚实的基础。
　　1 抓住可变费用的大头，向严格的管理要效益
　　由于该桥梁工程船机使用费占到了合同价的56％，每一天的船机使用费就是60万元，所以如何控制、管理、充分利用好船机设备，是检验我们能否有效控制成本，实现效益最大化的关键。
　　为此建立了船机设备使用情况的考勤制度。在船舶月租金上封顶、下不包底的前提下，对由于船机本身的原因而影响工作的，考核部门将对该船机作当日不能工作的处理，并在考勤表中预先记录，每月底由各考核部门将考勤表交经营财务部门审核 对于项目部工作确实产生影响的船舶机械，由经营财务部按照考勤表中的记录情况，从当月的月租金中予以扣除。项目部采取前方船机使用部门、后方船机调度部门分别进行考核的办法，以利于相互牵制。
　　从船机月租费用中扣除缺勤的费用，并不是项目部的目的，关键是要通过这种手段来促使船老板们管理好自己的船，充分发挥船舶的使用效率，为项目部所用。对于市场上紧缺的大型专业船舶除了由船舶所有权单位进行日常维护修理外，项目部还成立了抢急修小组。遇到抢急修时，项目部可根据工程的需要自行采购备、配件，并进行维修，所产生的费用项目部可直接转有关船舶单位列支，此项措施在项目部与船舶所有权单位签订的租船合同中已明确，同时也得到了他们的理解和支持，执行情况较好。
　　2 辅助材料、小型机械的控制管理
　　辅助材料和小型机械的管理是多年来的难点和弱点，如何有效的控制和管理，对项目部成本控制和效益的提高是一个不可忽视的工作。由于该大桥项目战线比较长，各施工点又是以单船为作业单位，不具备集中管理的优势，为此在承台钢筋加工和砼浇筑、套箱安装配合的招标时，就明确对绑扎钢筋的铁丝、电焊条、电焊机、钢筋加工机械、砼震捣机械、砼养护膜、土工布、民工的劳防用品等均由分包单位在投标报价中一起考虑，并包含在合同的单价中。
　　3 工程的对外分包
　　项目部严格按照《工程项目成本管理办法》组织所有工程的对外分包的招标工作。首先由经营财务部根据分包策划会拟定的对外单位分包的项目，组织有关部门编制招标文件，由经营财务部根据项目部确立的施工方案，初步确定拟分包项目的控制价。向有意参加该项目施工的单位发出招标文件，共有7家单位参加了承台钢筋加工和砼浇筑工程的投标。通过第一轮询标，各家投标商均作出1％~5％的降价，通过评标，初步筛选出有竞争力的4家单位。再次进行第二轮议标，使各家单位较第一轮询标价再次下降0.5％~5％，最后选定3家为中标单位。再加上钢结构加工和套箱安装配合等议标工作。人工费分包价基本上控制在原先测算的综合控制价内。
　　4 向方案比选与技术进步要效益
　　设计阶段对工程造价的影响是第一位的。因此，至施工阶段，更应加倍重视施工组织设计和技术方案的比选、优化工作，抓紧课题攻关和技术研发，向技术进步要效益。例如：在大体积混凝土配合比设计上，胶凝材料的推出、以及其产品型号从A型到B型再到C型；GPS远程打桩测量控制系统使工作效率提高；钢套箱施工工艺改成砼套箱施工工艺；主要施工机械设备的选型、多功能驳的采用等等。
　　5 向合同和结算管理要效益
　　合同管理的内容，繁琐而复杂。但是，在项目实践中，所期望的合同目标却是很明确、甚至是简单的，在合同签订时注意到：1）合同的标的与权责描述要完整；3）合同的计量要简便；4）进行合同跟踪；5）以我为主的利益维权导向。所以项目部将总承包合同中有关的合同条款和所有分包及租赁合同分发给有关部门，并进行合同交底，使他们了解到合同的各项规定，以便在项目实施过程中，可随时根据合同条款的规定对施工现场发生的有关问题做出及时的反应和处理。
　　在对外分包合同上，项目部的所有分包及租赁合同均由经营部起草，对分包工程合同和大型专业船舶租赁合同，再会请有关部门对条款进行修改和补充，确保合同的充分和严格履行。从实践和监管的需要出发，提升合同的签约质量，为我所用。
　　项目现场的情况是千变万化的，零星机械的使用、小部分急用辅助材料、以及替外租一船舶加油等都在会经常发生，关键是要及时处理。在尚未实行计件包干制的施工期间，试桩、测量平台及承台结构的施工基本上是安排由民工队伍进行施工的点工制，到2002年11月底，除了5月份因民工队伍要求支付工程款，有过一次点工的计量结算以外，期间既没有报工作量，也没有进行当日点工的记录。公司项目部成立后，了解到这个情况时，立即要求把人工费报项目部，由于时间较长，又缺少记录，给结算工作带来了难度，好在这些问题发现及时，得到了清理和遏制，为以后工作的顺利开展奠定了基础。
　　6 打好索赔―合同维权之战
　　在建筑工程承包市场上，索赔事件是经常发生的。由于索赔直接涉及到合同双方的利益，对业主和承包商都十分重要，是一项不可缺少的工作。一个有着丰富工程经验的承包商，应有一套严密而完善的施工管理制度，对工程项目施工过程中的计划、进度、技术、质量、造价和物资供应等主要资料，都应有详细的记录。一旦出现索赔的必要，这些记录资料就成为完整而有说服力的依据，为索赔要求的成功奠定基础。因此，索赔工作必须扎根于良好的日常管理工作中，要有策划、有跟踪、有搜索、有整理、有沟通方能有突破。承包商的管理水平高，其索赔的成功率亦高；索赔的成功与否，已经成为检验一个承包商管理经验和管理水平的重要标志。
　　该大桥前期临时试桩和测量平台工程是2007年3月就已开始施工的，到该大桥项目部正式成立时，上述两项工程已基本完工，可是，在施工期间，经业主要求而两次停工的业务联系单，至2008年3月还没有签下来，其原因并不是业主和监理不肯签，而是项目部没有协调好。通过几次会议研究，同时也利用一切机会与业主和监理沟通，重新确定了各项分包单价后，索赔成功，取得了船机使用补偿费。
　　7 结论
　　项目成本管理并不是万能的，在实践中，即使管理严谨、方法得当，也不能够完全排除项目亏损的概率。毕竟项目成本的干扰因素很多，不是哪种技术、方法可以绝对控制和完全解决的。但是，坚定地走项目成本管理之路，在实践中广泛、深入、灵活、发展地运用项目成本管理这一技术，终将对项目的成本控制是有益的。
　　
　　参考文献
　　[1]孙三友，等.建筑工程施工成本管理体系[M].北京：中国建筑工业出版社，2002(10).
　　[2]叶平，吴言信.工程量清单模式下施工成本的管理控制[J].科技经济市场，2008(3).

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