公司政治与信息化管理
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“公司政治”可以概括地认为是企业内部各种人际关系的总和。只要公司存在权力的分层、利益的分配就存在公司政治，许多企业风风光光三五年，除了经营的问题外，许多企业家没有平衡好内部的各种关系,而导致公司政治失去平衡产生内耗从而使公司人心焕散是失败的主要原因。
由于CIO的责任重大，更要清楚地认清公司政治，合理地用好公司政治。
关心公司政治
良好的公司政治有利于倡导良好的执行文化，有利于激励员工的斗志，振奋员工的士气，降低交易成本，增强员工的凝聚力。
当然，我们更不能忽视公司政治的危害。
首先一个危害就是人治盛行，规范管理成为口号。尤其对于强权政治的公司，领导的权威对维护公司的长治久安有积极的作用，中国目前大多数成功的企业都是强权政治加上成功的制度保障。但成功的制度不一定是规范的制度，规范的制度也要随着市场环境的变化与时俱进，如果这个时候强权领导人观念跟不上，他就会把新生的观念当成是对领导权威的一种挑战。在这种环境下，业务流程优化等于打破了领导原有的领导习惯,如果不能真正说服强权领导人，让他真正理解信息系统的作用、实施步骤、与企业固有做事方式的冲突，很容易把规范管理、改革喊成口号。
其次是信息不畅，交易成本提高。中国人喜欢含蓄、模糊、对面不讲真话，喜欢拐弯抹角，如果你不深谙公司政治之道，经常会只见树木、不见森林，看似简单明了，实际上盘根错节。许多人反应问题看领导的脸色行事，报喜不报忧。我经常听到一些做系统开发的朋友抱怨:企业的业务需求多变，反复无常，仔细分析这其中有许多是在调研时没有考虑到公司政治这种影子文化，让不谙政治的技术人员知其然不知其所以然。
第三，利字当头，小团体主义盛行。中国企业（尤其是民营企业）普遍企业文化建设不到位，这样员工很难有全局意识，遇事首先想到的是本部门的小团体利益，许多人感叹组织效率的低下。我对多家企业的内部流程做过了解，这些企业日常生产经营过程中的70%签字手续不仅没有意义，还严重影响着组织的效率，但这代表很大一部分管理人员的权利，他们允许你轻易把这个权利削弱吗？
第四，组织内耗，员工缺乏凝聚力。当企业政治失去平衡，矛盾积累到一定的程度，就会出现内耗。
有人烧香就有人拆庙，许多公司并不是战略不当，产品不好，技术含量不高，而是内耗丧失了企业的竞争力。对许多深谙政治的中国人来讲，眼面前内耗的乐趣比长期的危机更让人沉迷，似乎在内耗中更容易体现成就感。“人若犯我我必犯人”，自身利益得不到保证、自身前途难保谁还关心组织的声誉、公司的长远发展。
关心公司政治
作为一个CIO，要比公司的同仁更加关心政治。这是由CIO的工作性质所决定的。
信息化变革本身就是政治。信息系统是一场变革，变革就会引起利益的再调整，权力的再分层，毕竟会影响到许多人的切身利益，一定会遇到很大的阻力，引起信息系统的实施其实也是一场政治运动。
如果CIO不注重公司政治，项目失败了可能还不知道真正的原因是什么，碰到问题也不能对症下药，更不用说事前周密计划。对一个职业人士来讲，除了要有专业技能，平衡各种关系的能力要成为各级管理者必修的课程，CIO更不例外。
在导入信息化的时候也需要政治。观念的变革最困难，让一个不懂信息化，或对信息化有排斥心理的人接受信息化，的确要费一番心思，一般中下层员工特别害怕变革，这里要借CEO的权势来造信息化的声势。如果CEO也没有建立起对信息化的认同，这就要设法借外部的形势、市场的压力正确地引导CEO。
推广信息化也离不开政治。信息化推广成功，上要赢得CEO及其他高层领导的支持，下要得到各部门的通力协作。许多CIO会发现自己夹在中间两头受气，恐怕不全是技术不到位这么简单吧？在许多中国的企业，重要的还是“人和”。许多人巴不得信息系统失败，整天用放大镜来瞄着CIO的过失，用缩小镜看着CIO的成功，一点点小问题都会看成世界末日的来临，在这种环境CIO不受委屈才怪。
这主要是人的工作未做好;人的工作做得好，即使有问题，大家也能互相体谅，热心做好配合工作。
利用政治十招
公司政治对CIO那么重要，那么，CIO要如何利用政治呢？
笔者认为，首先要扩大非权力的影响力,以德服人是关键。要想在公司政治中立于不败之地，必须洁身自好、严于律己、去除私心、敬业奉献，一切以公司长远利益为重，做事公稳、公平、公正。身体力行地倡导公司政治中好的部分，摒弃公司政治中坏的部分。
其次，立意要高远。就像好的企业远景可以激励员工斗志一样，信息化也需要有高的立意，让CEO及全公司明白，信息化的目标是提高公司的综合竞争能力，是参予国际竞争的需要，是立于市场不败之地的必然。
这样一方面可鼓励IT人把自身的努力与公司的长远目标联系在一起，使他们觉得即使得不到尊重、受点委屈也是暂时的，IT的前途是光明的;另一方面也可以把这种立意当成一面旗帜，不支持信息化就是丧失公司的竞争力，断送公司的前途，谁敢断然冒这样的风险，尤其在IT人员威信不足时可以很好地利用这面旗帜。
第三，自身寻突破。如果CIO仅把自己定位在技术层次，永远也不能成为真正的CIO。
CIO必须以技术为支撑、业务为导向、管理为灵魂，通过技术这个载体向管理发展。要利用技术的优势不断关注技术的动向、行业的特点、国际的趋势，把这种知识与行业的知识有机地结合起来。要不断学习现代管理理论，用这种理论来指导工作实践，指导工作的运营，不断发现问题、总结问题，这样你就会找到更多与CEO及其他业务人员沟通的话题，提高CIO自身说话的份量，赢得公司政治上的主动权。
第四，要管理好上级。CIO要有意识主动引导CEO的言行，这一点往往是技术出身的CIO的弱项。
当然跟CEO沟通时要做好充分的准备，最好选择CEO关心的重要问题，尽可能多了解CEO喜欢的沟通方法，要让CEO觉得每一次的接触都要有价值，让他觉得与你的谈话很有建设性和启发性。
当然还要高度重视沟通上的技巧，如果在表达上有缺陷，过于冗长或艰涩，或容易引起误会，就很难引起CEO的兴趣，还可能引起反感。
在沟通中要明确自己的职责而不越轨，行使自己的权利而中规中矩，千万不能让CEO觉得你是功高盖主。
第五，要引导好下级。有效沟通技巧是CIO必备的技能，要学会换位思考，以别人的立场来看待问题，尤其是大家对信息系统心存疑虑的时候更要做好沟通工作。技术人员不懂业务、业务人员不懂技术这种现象正常存在，尤其是系统运行初期，当业务人员遇到技术上的难题时如果得不到及时解决，很容易导致怨声一片，此时及时沟通可以大事化小，小事化了。因此好的CIO应该有意识让IT人员经常深入基层，加强技术与业务的沟通。
第六，要建设好团队。这个团队不仅是IT部门的人，也包括各部门的IT操作人员，也包括广大对IT有兴趣的人。
信息时代大家自然会对计算机有一种好奇感，这是IT人员树立自己威信的最好机会。我们可以通过办培训班、IT沙龙等来扩大IT在公司的影响力。当然培训不能仅限于IT技术，更要借此机会推广像ERP、CRM、SCM等先进的计算机管理理念、全面质量管理、六西格玛管理、即时制造等优秀的管理理念。
把IT部门发展成为一个先进知识的传播者、先进思想的引导者，并在各个部门发展一批真心支持您的“弟子”，还愁信息系统不成功吗！
第七，要控制好步骤。有许多企业的CEO并不是不想实施信息系统，而是对人员的素质、企业的能力没有信心。即使发达国家也有许多数千万、上亿美元的信息系统失败的案例。
在这种情况下树立CEO的信心非常关键，CIO一定要逐步实施，让CEO觉得每步投资都有回报，不断增强信心。当然如何保证今天的投资与明天的投资不冲突，CIO的确要花一番心思，条件成熟可借助咨询公司的力量，条件不成熟一定要多看看其他企业成功的经验、失败的教训。
第八，要使用好外力。外来和尚会念经，尤其对管理水平相对低下、员工文化层次相对较低、CEO固有观念比较牢固的企业，要会合理地使用外部资源来打破内部的坚冰。请外部的专家来办讲座、解剖外企业的案例、通过旁敲侧击点起CEO的痛楚，引起CEO的共鸣，方法得当可赢得CEO的支持。
第九，要借助好内力。在现代竞争这么激烈的市场环境，CIO绝对是一个非常有挑战性的工作，但中国仍有许多企业基本没有IT，当你的团队技术关未过（我一直提倡企业至少应该保证有基本的技术技能）、对公司的业务还不是完全熟悉又缺乏经验、个人对企业管理的理解能力上与CEO还有很大的落差、或你觉得对公司政治还不能游刃有余时，先不要急着要CIO的权，因为许多企业不允许有失败。
尤其对CEO对信息化不完全理解的情况下，可在公司的高层请一位德高望重，有一定沟通能力对信息化又有一定认同的人委身于他的门下，请他来出面上协调CEO、下沟通各部门。
你可以抓紧这种机会励精图治，从一些小的、容易实施的项目开始，逐步过好技术关、业务关、管理关，逐步熟悉企业的政治文化，逐步建立自己的威信。
如果一下子被技术问题、沟通问题、管理问题搞得焦头烂额，自己的职业前途可能葬送了，公司好不容易建立起来的对信息化的信心又可能丧失殆尽。羽毛未丰时得找个人护着，羽毛丰满时才能经受大风大浪。
有许多CIO感叹于不被CEO重视，笔者认为这跟CIO运用公司政治的能力有很大的关系。
第十，要持之以恒。信息系统的实施一定会遇到很大的阻力，CIO的决心非常重要，许多事情坚持到底就是胜利。
研究公司政治是合理使用公司政治，并不是沉迷于公司政治中成为墙头小草随风倒，要保持CIO独特的个性，坚持真理、讲究原则。如果没有个性，随大流，在需求调整上听之任之，科学化、现代化的信息系统就会不伦不类，一定不会取得真正的成功。尤其在庸俗风气盛行、组织观念守旧的组织中，做到这点的确需要有一定的勇气、巧妙的方法，但这其实更是做人的原则。
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