设计方项目管理研究
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摘 要：成功的设计方项目管理要重视项目的启动、实施、结束三个重要阶段，且设计公司的组织管理体系，是成功项目管理实现的前提与根本保证。
关键词：设计方;项目管理;沟通管理
1 项目的启动阶段
中国人讲“慎始慎终”，注重一件事的开始。易经六十四卦，每一卦分六爻（乾坤二卦除外），分别为初九（六）、九（六）二、九（六）三、九（六）四、九（六）五、上九（六），“初”就是一个时间个概念，“上”是一个空间概念，可见，传统文化告诉我们要重视事情的“初始”。
“靡不有初，鲜克有终”，项目初始阶段启动会至关重要。有如“拜将出征”“御赐尚方宝剑”，应充满仪式感和严肃性。项目启动大会不是说开就开的讨论会，甚至讨论会都不应是毫无准备的会议。项目组成员安排、深思熟虑的进度计划、利益相关方管理规划、项目经理人选、工作任务分解和工作责任矩阵、出席领导的层级考虑等等，这些都需要在启动会议之前准备完善。
不同级别的项目对应不同层级领导出席启动会，显示出对项目不同的重视程度，带给项目组成员充分的外部刺激，形成项目推进内生动力。启动会上对项目经理的任命和充分授权，只有这样，项目经理才能像指战员一样带领队伍去“战斗”，只有作战任务没有指挥权利的将军毫无疑问只能打败仗。严肃的进度计划和里程碑节点，是做好过程管理，实现以目标为导向的项目管理的保证。工作任务分解（WBS）将复杂的问题简单化，将分解后的工作对应相关特长或有意安排的项目组成员，完成工作责任矩阵。
利益相关方管理是项目启动阶段的重中之重，可以说，项目管理的终极目标是让利益相关方满意。项目涉及到外部的、内部的利益相关方，项目业主、工程总包方、项目监理、分包方、供应商、设计的消防和施工图审查单位、政府的有关管理部门等构成了项目的外部利益相关方，项目组成员内部、公司领导、其他部门等构成项目的内部利益相关方。项目启动阶段，项目组要做好利益相关方管理规划，做好利益相关方识别、规划、管理、监控。项目组应共同识别利益相关方，只有这样，才能使项目组全体成员明确了解哪些是重点管控的利益相关方，哪些是只需监控的相关方。
2 项目实施阶段
规划如果不落实，那就仅仅只是一个规划而已。在项目实施阶段要按照项目启动阶段的计划实施，根据实际情况进行实时更新和维护。
2.1 要实现以目标为导向项目管理
过程管理是项目目标得以实现的根本保障。“Oks项目管理法”是国外先进的项目管理理念，该方法告诉我们，一个成功的项目目标是由一个个成功的过程目标实现的。例如，北京地区，一个项目的设计大概经过规划意见书、方案复函、规划许可证、外审图纸等若干个外部阶段构成，以及按照项目推进规律形成的方案设计、初步设计、施工图设计、施工配合等阶段。要以阶段目标为导向，不超出本阶段的设计深度和设计范围，在有限的时间内，解决图纸有无问题，这就是以目标为导向的项目管理方法。
2.2 过程“留痕”，实现成功过程管理
2.2.1 过程沟通管理方法论
成功的结果是由一个又一个成功的过程管理构成的。而优秀的过程管理要做到过程“留痕”，依据工作联系单、会议纪要和电子邮件相结合的方法进行沟通管理。
项目是由建设单位、设计单位、总承包单位、供应商、分包商、监理单位、政府有关部门等相关参与单位共同推进完成的，这就要求沟通要正式、严肃，沟通过程可追溯，相关方都要对沟通的过程负责。采用工作联系单、会议纪要和电子邮件相结合的沟通管理体系会达成这样的目标。
邮件可抄送、可密送，设计成果可正向确认又可以反向确认，灵活多变。采用邮件进行沟通管理，要注意对接收到的邮件的即时反馈和正式回复的区别，对邮件回复时间的约定限制。
2.2.2 实现以计划为基础的过程管理
设计方往往受到建设方非常大的进度压力，而建设方迟迟不提供设计前提资料和成果确认往往又是设计方难以推进的原因。所以，当设计方感觉到压力大又无从着手的时候，要分析难以推进的原因，如果发现外部因素是内部无法推进的主因，就应通过正式的联系单和邮件方式，以计划为基础进行沟通。建设方提供前提资料和成果确认作为前提，以此排进度计划，是有效分解压力、分解工作落实责任方的方法。
2.2.3 设计方案过程“留痕”，确保不折腾
一个项目在推进过程中，往往会因为建设方对设计方案的“奇思妙想”，导致返工。如果项目处于方案设计阶段，该类调整往往不会对项目进度产生过大影响，但如果项目处于初步设计、施工圖设计出图节点附近，就会导致设计压力过大，有时甚至对出图计划造成重大干扰，且该类调整往往也并不一定合理，往往有可能是已经确认的问题再拿出来讨论。
究其原因，是因为设计过程未“留痕”。设计过程尤其是方案决策过程要“留痕”，通过保存纸质版方案讨论稿件的方式，应对建设方以及其他相关方提出的方案修改意见。当然，在前期方案设计过程中，要充分考虑各种可能的技术经济方案，与建设方做充分沟通，选择合理的技术方案，才是确保方案过程不折腾的根本方法。
3 项目的结尾管理
设计方的项目管理要做到“有始有终”。项目的结尾管理非常重要。设计过程是“做事情”，项目的总结提炼反思是“想事情”。“学而不思则罔，思而不学则殆”，每一个项目都是一个临时性的工作，都有特别的收获。设计企业本身就应该是一个学习型、知识积累型实体，设计结尾管理就是这样一个学习的过程，是企业进行知识累积最好的方式，这个过程，真正属于“磨刀不费砍柴工”。
作为被委任的项目经理，应在项目结束后，提交项目管理详细总结。项目经理总揽全局，了解项目全过程的方方面面，是一个企业项目执行层面的中坚力量，掌握企业最核心的项目管理技能。项目经理的智慧输出，对企业员工知识的整体提升作用可谓相当之大，应予以充分重视。在一定情况下，项目经理的项目总结，应该作为奖金发放的前提，企业项目经理的总结可汇集成册，内部出版发行。也可以组织企业内部交流会，以便项目经理的经验更快、更直接惠及普通员工。
4 设计企业的组织管理
设计项目管理形成再好的管理成功方法论，都会受到设计企业组织管理影响，组织是实现成功的项目管理的根本保证。
4.1 加强价值观引导
理念决定行动，不同的理念就是不同的价值观。企业中有积极上进、敢于负责且愿意负起责任的员工，就会有逃避责任、害怕担责的员工。不同的价值观造成的冲突无法调节，需要企业在文化上、在思想引导上、价值观引导上多下功夫，做好企业的招聘管理。
4.2 授予前线指战员指挥的权利
责权不匹配是所有设计企业的通病。无论是项目负责人还是专业负责人，都是临时技术职务，只有技术权利。而不论是方案设计组组长、施工图组组长往往也无真正的人事权利和奖金分配权利。建议设计企业学习华为公司，每一年员工所在部门领导要对所属员工进行评价，“A”“B”“C”三个等级，这个评价代表了一定的人事权利，而项目经理对项目的奖金分配要有明确的权利。责权相匹配，才能形成有战斗力的队伍。
5 结语
设计企业要谋定而动，主动适应市场环境变化，通过调研基层情况，根据实际情况做好企业的组织管理和项目管理。而推动企业内部实行项目经理责任制，加强认证的项目经理培训，持证上岗，才能让设计企业与业主方良性互动，让设计人员快乐而有成就感的工作进取！
参考文献：
[1] 汪小金.项目管理方法论[M].北京：人民出版社，2001.
[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南：第5版）[M].北京：电子工业出版社，2013.
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