关于制造企业业财融合的思考
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摘 要：制造业是我国的支柱性产业，在国民经济中占据较大比例，为GDP增长做出了重要贡献。自改革开放之后，市场经济体系日趋完善，制造业发展迅速，行业规模不断扩大，市场竞争的日趋激烈，使制造业面临着严峻的考验，加之，制造行业劳动力成本和原材料成本上升，企业的盈利空间不断被压缩，制造企业要想在市场竞争中发挥优势作用，应重视管理模式，打破传统的产供销、人财物各自为政的管控模式，积极推进业财融合，为企业的长效发展助力，业财融合可以进一步打通业务部门和财务部门的信息壁垒，发挥合力作用，实现业财一体化管理，提升管理效益。下文就制造企业业财融合进行探析，并提出相应的优化对策。
关键词：制造企业;业财融合;探析
一、制造企业推进业财融合的必要性
第一，有利于经济效益的提升。制造企业生产经营以盈利为目标，而实现经济效益最大化是企业开展经营活动的原生驱动力和终极目标，通过加强业财融合，发挥价值管理的作用，制造企业可以实现对生产经营全环节的管控，并针对各个环节进行价值分析，如此可以确保及时将业务环节的信息向财务部门反馈，如质量信息、成本信息以及客户个性化需求信息等，而财务部门根据业务部门反馈的相关信息，可以及时对财务管理目标、方向进行调整，这能够促使经济价值和效益最大化。
第二，助推管理精细化，提升信息价值。业财融合可以发挥经营数据信息的作用，及时掌握财务、业务数据，为企业的战略决策制定提供科学支撑，同时也促使财务人员职能的转变，发挥财务人员对经营决策的指导作用，实现管理的精细化。业财的深度融合可以使经营信息、财务信息更加真实可靠，提升信息利用价值。
第三，有利于强化风险防控。伴随着制造企业规模的不断扩大，经营风险、财务风险也相应增加，通过加强业财融合，对各个生产环节进行全方位的风险识别和防控，可以及时发现财务管理中的薄弱环节，并不断优化改进，这能够增强企业的风险防范能力。
二、业财融合在制造企业应用分析
（一）風险控制方面
制造企业实施业财融合后，不仅可以提升工作效率，还可以强化风险评估，由于业务部门与财务部门的联动性增加，双方密切配合，可以及时的发现和识别业务风险的成因，是业务驱动还是财务驱动，由此可以精准的判断风险诱因，以便及时制定措施，将风险损失控制在合理范围内。
（二）资源配置方面
业财融合后，在资源配置方面是立足于企业整体角度考量的，不再仅仅局限业务需求或者财务需求，打破了传统的双方独立配置资源的模式，这能够以制造企业的经济效益最大化为目标，制定符合业财部门的资源最优配置计划，确保最大程度的发挥资源效益。
（三）财务分析方面
制造企业实施业财融合后，可以进一步对业财信息进行整合和共享，使业财部门能够立足于整体，以企业价值为导向，全面深化业财活动分析。财务人员通过对业务数据进行分析，可以明晰数据背后的驱动因素及可能产生的后果;同时通过业务定位原因，可以帮助企业找出业务环节问题的关键，并制定具有针对性的解决措施。
三、制造企业推进业财融合的实施路径
（一）重视业财融合观念的培养，转变认知
制造企业加强业财融合，应重视对全员业财融合观念的培养，只有对业财融合有正确的认知，才能在工作中积极落实各项工作，助推业财融合。当前部分管理人员对于业财融合的认识较为片面，认为业财融合会大大降低工作效率，而没有认识到业财融合的价值性，忽视了其长远益处。基于此，一方面，制造企业应重视加强对全员业财融合观念的培养，可以在企业内部加大宣传业财融合的力度，通过召开探讨会的形式，就业财融合的相关知识进行普及，尤其是业财部门要作为探讨会的重点，在探讨会中要就业财融合过程中需要做的准备工作、出现的问题、应对策略等提出各自的见解，以此提升全员对于业财融合的认同感，将业财融合思想内化于心，外化于行，调动全员积极性。
（二）重视建立人才梯队，寻找业财融合突破口
制造企业实施业财融合，这对工作人员的综合能力提出了更高的要求，不仅要求财务人员掌握业务知识，还要求业务人员掌握一定的财务技能，企业实施业财融合后，会计人员的职能将不再局限于基本核算工作，要从核算中解脱出来，深入业务环节，为业务流程优化、业务计划的制定或调整提供指导。基于此，企业必须注重建立长效人才培训机制，将培养综合型、创新型人才作为企业的长期目标，制造企业可以定期开展内部培训活动，结合大型企业业财融合的相关案例为工作人员进行讲解，使其对业财融合有更为深入的了解;在培训过程中要注重寻找业财融合的突破口，可以将如何提升企业整体经济效益作为业财融合的核心目标，并制定完善的业财融合计划，由点及面，逐步推进。制造企业也可以通过派驻的方式，将财务人员派往业务部门，或者将业务人员派往财务部门，使两部门人员能够更为了解、熟悉彼此的工作，为业财融合奠定基础。
（三）科学设置业财管理目标
制造企业推进业财融合是一项长期性的工作，为保障两部门工作同步推进，相互协调，要注意科学的设置业财管理目标，确保其一致性，从而使短期目标为长期目标服务。首先，财务人员要深入业务前端，熟悉企业的组织架构，了解业务流程，明确产品模式、业务模式等，这是科学设置业财管理目标的基础;其次，业务人员也要转变思想，认识到财务管理的价值创造和分析作用，为业财目标融合做好铺垫。企业财务人员要认识到自身工作的目标性，不能仅仅局限于简单的财务核算和监督职能，应在开展财务工作过程中，从企业整体利益最大化考虑，帮助业务部门做好事前预测、事中控制，从传统的财务会计职能向管理会计职能转变。通过对业财管理目标协调，可以发挥合力作用，推进业财管理目标的实现。
（四）构建业财流程双向渗透机制
制造企业应重视构建双向渗透机制，以强化部门沟通。制造企业业财部门可以定期组织双向交流活动，并制定详细的交流方案，作为财务部门和业务部门沟通交流的依据和参照。其一，先由业财部门主管提出下期工作目标，双方就不一致的地方或者存在冲突的地方在交流会上交流、协商，如果未能达成一致意见，则可以由两部门的总监与上级领导进行讨论研究，最终得出业财工作开展过程中所要达到的目标和效果，以实现业财目标的深度融合和统一。其二，就已确定目标的落实情况要在双向交流会上进行汇报，对于目标落实过程中需要改进的地方要及时提出，业务部门要明确财务控制的关键点，使业务熟悉财务，同时财务也要积极了解业务的各个环节，寻找财务数据背后的业务原因，并提出解决措施。
（五）拓展业财融合沟通渠道
制造企业加强业财融合，应重视拓展两部门沟通渠道。由于受传统的管理理论影响，业财部门的价值导向不同，关注点不同，业务发挥的作用更易凸显，这使得两部门在企业中的地位不对等，存在重业轻财现象。要推进业财融合，制造企业应重视加强部门间的协作和沟通，从资源共享、人员配备等方面为两部门提供支持，以实现业财部门职能和权责上的一致和对等。此外，制造企业还应重视设立关联度高的岗位，如设立管理会计岗，由其协调业财部门的沟通工作，强化部门之间的联系，也可以设立成本会计岗，对业务环节的成本投入进行核算，以确保降本增效。
四、结语
综上所述，业财融合是现代企业管理创新和转型的重要举措。新时期，传统的粗放型管理已经无法适应制造企业的发展要求，因而制造企业必须选择一种能够适应企业发展要求的管理方式，通过加强企业业财融合，搭建业财一体化管理体系，业务信息可以及时向财务部门反馈，财务部门也能够更精准的对业务进行把控，这能够有效防范业财工作中由于信息沟通不畅或者反馈不及时而引发的风险问题。作为制造企业，要从思想上高度重视业财融合，认识到业财融合对企业发展的必要性和重要性，通过推进业财融合，企业可以根据业务情况融入人工智能、云计算以及机器人流程自动化等先进技术，及时的对财务管理制度、目标等进行优化调整，以保障业财的一致性和同步性，同时可以实现部门间的信息高度共享，最大程度发挥部门优势，提升企业经济效益。
参考文献：
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