华为成长模式对中小企业启示

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　　【摘要】华为八十年代成立，经过三十年的积累 ，成为中国民营企500强榜首，世界级的行业巨头，华为成长与成功的模式值得中小企业管理者学习。笔者从华为持续成长经营与管理进行分析，总结华为三十年成长之路的理论和实践之本，以期待为中小企业转型与升级提供可持续发展意见。
　　【关键词】华为成长模式 中小企业 启示
　　
　　华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注冊成立。2016年8月25日，华为以3950.09亿元的年营业收入，成为2016中国民营企业500强榜首。2019年1月24日，华为发布了迄今最强大的5G基带芯片Balong5000。华为，是当之无愧的中国新生经济的代表。中小企业应该学习华为什么？华为持续成长的基因密码什么？
　　一、活下去，是企业的硬道理;在我国中小企业的平均寿命约2.5年，中国的中小企业寿命不长的原因有许多，所以活下去，长期活下去，要从市场中找准生机。在企业成长的过程中，没有任何一家企业能够保证永远不被时代的新浪潮所颠覆。诺基亚、摩托罗拉、雅虎等曾经叱咤风云的卓越企业，在短短数十年时间里，最终走向衰败。而对于华为而言，三十年来持续成长，靠的是核心竞争力。华为的核心竞争力来自两个方面：
　　（一）来自以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗于核心价值观;人力资源优势是华为的核心竞争力重要指标，华为的以奋斗者为本的价值观充分尊重了人的价值，华为的分配理念绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。并给予员工以高额回报，高额回报内化为员工的动力，华为最大亮点就是全员持股制薪酬体系和绩效考核制度，在此制度下，绝大多数员工都有了公司的股票，华为的“工者有其股”激励机制，让员工成为公司的主人翁。
　　（二）来自于高额研发投入与持续创新能力;从移动通信发展想要走在行业的最前端，企业要持续不断的创新能力，必须靠研发投入来保障续的创新能力。华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发;以2015年为例，华为投入的研发经费约596亿元远远超过竞争对手，约占收入的15%，2017年华为研发投入897亿元，约占收入的14.9%。华为正是凭借着持续高额的研发投入，步步为营;赶上了3G的潮流，引领4G潮流，领跑 5G创新领域。
　　二、市场营销，华为拥有销售铁军;华为一直都在淡化甚至于掩盖其成功的秘密。这个秘密就是，市场营销。拥有一支销售铁军是一个企业成功的必要前提。华为的“狼狈计划”，“狼”就是他的销售铁军，“狈”是销售人员以外的所有人员，包括行政、研发、生产。狈是为狼服务的。销售是前线，销售以外的所有部门均是为销售服务的后勤。产品再好也不行。就像早年的华为，“用三流的产品卖出了一流的市场”，并最终打败了拥有一流产品的摩托罗拉、爱立信等西方跨国巨头。如今的华为是技术和营销共同驱动的，其中营销特点：
　　（一）、华为从竞争力度较弱的边缘市场入手，向主流市场逐渐转移
　　华为在海内外市场选择这种营销思路，在国内市场首先也是西北和东北地区，然后再向一线城市发展，在国际市场，华为则先选择亚非拉经济不发达的国家，然后向欧美市场转移，华为之所这样选择，是因为本身在市场竞争中属于后来者的角色，最佳发展路径就是从行业领先者不重视或者综合因素而营销力度薄弱的市场入手，待企业发展壮大有足够的实力，再与行业领先者在核心阵地比高低。
　　（二）、实施战略性客户关系管理
　　华为将客户关系管理提升至战略高度，借助科学合理的组织管理机制，将客户关系，管理制定完善的流程及规章制度化，即使以后人员变替，也可以确保华为始终以用户需求为导向。华为在充分保障客户能够享受到最高品质的服务。同时也通过合作共赢实现多元化的合作方式。
　　（三）、采取“特种兵”式的市场运作模式
　　华为内部设立“铁三角”客户开发小组，该小组由产品团队、客户团队及交付团队组成，华为还通过制度保证确保后勤能为这些“特种兵”提供各种资源，这些“特种兵”真正了解客户要求，华为赋予一定的决策权，这种市场运作模式使得华为在保证自身具备灵活性与应变能力的同时，也具备良好整体性和协同性。
　　三、末位淘汰制激发员工的潜能;华为在用人上始终贯彻末位淘汰的思想，这一做法也是华为人事管理的特色之一，淘汰那些绩效排名靠后的员工的人才管理制度。末位淘汰给员工传递的压力是巨大的，虽有不近情理之处，末位淘汰对对优化人力资源结构、有激发员工潜能极大帮助。华为人才管理采用“桃子”吸引人才，“绳子”留住人才，用入职两年业绩合格后才能获得虚拟股和参与企业的利润分红作为捆绑。“鞭子”是约束，华为制度严苛，奖罚分明，“逼”员工进步，“筛子”是鞭策，华为每季度进行一次全员绩效考核，实行末位淘汰制。
　　四、华为强大的共享财务服务中心;华为从手工做账到财务共享，华为3年省下了3亿美元，华为通过建立财务共享中心，将财务和业务链紧密结合，业务员们开始体会到，财报不单是财务的工作。财务人员也融入业务，参与项目管理，提供经营分析。财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。华为共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度处理经营数据，这种集中可以最大限度地保证财务工作的独立性。账务共享财务服务中心有以下优越性：1、有利于总部的监管;2、有利于细化财务分工、标准化作业;3、有利于节省成本;4、会计独立性高，监控能力强，账务处理偏实;5、有利于实现绩效考核公平。
　　张瑞敏曾经说过没有成功的企业，只有时代的企业。华为之所能获得无数的光环和荣耀，在一定程度上得益于中国经济发展的时代大形势，同时功劳归功以军人出身的任正非为代表的高层的战略前瞻眼光。笔者通过华为成长的模式希望能为中小企业管理者以及创业者提供一点有益的启迪。
　　参考文献：
　　[1]华为的“活法”——追溯华为服务营销的三次战略升级[J]. 吴越舟.  销售与市场.
　　[2]深剖华为股权激励[J]. 苏郁涵.  中国国际财经（中英文） 2017年21期.
　　[3]股权激励与企业成长性的案例研究[D]. 魏玉斐.安徽财经大学 2017.
　　[4]中小企业学华为[M] 杨家诚 中国经济出版社 2018.
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