烟草商业企业对标管理浅析
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作者:薛丽
[摘要]对标管理是企业精细化管理的一项重要内容，对于提升企业精益管理水平、提升经济运行质量和效率、挖掘降本增效的环节和改进点、改善企业自身短板和差距具有非常重要的意义。文章以烟草商业企业为视角，对对标管理过程中的重点、难点进行剖析，并提出相应的管理措施。
[关键词]烟草商业企业;对标管理;管理提升
[DOI]1013939/jcnkizgsc201928098
1引言
全面開展对标管理工作，是烟草行业提出的一项全局性、长期性、针对性的重点工作，是提升行业基础管理水平的有效手段，旨在通过在行业内不断追赶超越，对标先进，对比分析，查找差距，短板改进，激励行业持续抓管理、争上游，为行业各项经营管理打好基础，夯实根基。自2009年起，烟草商业企业对标管理工作经历了对标初级阶段、深入阶段和提升阶段三个发展阶段，对标管理工作的持续开展对于烟草商业企业基础管理水平的提升，发挥了积极有效的促进作用。行业内也有一些商业企业的对标管理开展得较好，形成了可复制、可推广的工作经验，在行业内形成了旗帜，树立了标杆。但是，整体而言，烟草商业企业的对标工作，对比真正的、全面系统的企业对标管理，仍有一定的差距，无论在战略性、规划性、认识性、动员性，还是在长期性、全局性、针对性、积极性方面，都有提升的空间，对标管理对于烟草商业企业管理水平的提高，没有发挥应有的、更加有效的推动作用。
2烟草商业企业对标管理现状及存在的问题
随着行业基础管理的加强，烟草商业企业对标管理的进程也在加快，各商业企业对标管理的认识和积极性也在不断提升，从纵向来看，对标管理工作历经从无到有、从有到优。但是从横向对比，相比国内外对标程度高的行业或企业，烟草商业企业对标管理仍不深入，还存在以下一些方面的问题：
（1）对标战略规划性不强。对标是基于企业发展战略规划的对标，是企业战略落地的重要抓手，更是衡量企业战略发展成效的重要依托和考证。但是，在实际的企业经营管理中，一些商业企业存在着仅就对标而对标，没有将对标管理与企业发展战略规划进行有效对接，两者存在一定程度的脱节，没有从企业长远发展需要出发，明确对标管理的长期目标、中期目标和短期目标。对标管理具有阶段性和发展性特征，只有将对标管理列入企业发展战略，立足企业实际，深入分析企业优劣强弱，明确企业追赶超越目标，才能有针对性地开展好企业对标工作。
（2）对标体系没有有效建立。随着对标管理工作的深入开展，一些商业企业也先后建立起对标管理体系，但是在实际应用中，存在着对标体系的组织层级未能全面覆盖，同层等单位未能有效识别，部分省级公司未形成省级层、 市级层、 县级层、 部门级、 基层级、 岗位级等全面、系统、可比的多层级对标管理体系，对标管理往往仅浮于市级局层面，没有深入落实下去，局限于对行业重点关注指标的测算，没有纵向持续深入推进。
（3）对标认识性不够。对标管理是全局性、全员、全系统的工作，一些商业企业高层和中层管理人员对对标的认识性不够，没有有效组织全员参与，没有进行相应的宣传培训，没有建立相应的对标管理人才梯队，没有调动起一线员工对对标管理的工作热情，没有夯实对标管理工作的基础，对标工作始终停留在表面，没有有效深入具体工作流程的改进，工作标准的提升或是经营管理成本的降低上，没有真正发挥对标管理的作用。
（4）对标管理与其他管理工具和管理手段的融合不足。烟草商业企业目前存在多项管理工具、多个管理体系、多个管理手段并存，对标管理与这些管理工具和管理体系的融合应用方面，存在着割裂和断层，没有有效融合，协同推进，在有效融合方面，还需要做较深入的研究。另外，对标管理的信息化程度还有待提高，一些企业仍然停留在人工测算上，没有建立相应的对标管理系统或是综合评价模评，没有对对标数据进行深入系统的分析，更谈不上与业务系统的对接。
3烟草商业企业对标管理提升的方法
对标管理是一个循环往复向上的过程，只有起点，没有终点;只有更好，没有最好。对标的不断提升，实际上就是企业经营管理的持续改进，两者相辅相成，自成一体。针对对标管理工作过程中存在的以上问题，烟草商业企业可从以下几个方面下功夫。
（1）领导重视，全员参与。对标管理不是一蹴而就的工作，更不是一劳永逸的事项，需要领导重视、统一思想;需要全员参与，上下齐心;也需要结合实际，持续改进。只有将对标管理纳入企业战略发展大局，与经营管理工作同部署、同推进、同完善，才能从根源上发挥对标管理的作用，夯实对标管理的基础。要建立相应的对标管理工作机制，包括对标建立与运行、测评与考核、保障与提升、人员与保障等，通过对标工作机制的良好运行保障对标管理工作的有效推进。
（2）构建分层分类的对标管理体系。烟草商业企业可按业务职能，从卷烟营销、物流管理、专卖管理、综合管理等方面，对行业对标指标进行层层分解和拆分，构建对标指标库，构建分层分类的对标指标体系，确立标杆，定期对标，强化考核，通过考核传导压力，促进对标层层分解，有效发挥考核对指标提升的激励作用。通过对指标的分解剖析，找到制约因子，将制约因子作为精益管理的“信息窗”和成本管控的“晴雨表”，不断对标先进，查找差距，分析内外部影响因素，通过各类创新活动和精益改善活动，制定并落实改进措施，并将有效的改进措施进一步固化为标准，通过标准实施，推进措施的推广应用。
（3）推进全面定额指标体系建设。烟草商业企业可将对标管理与全面预算管理有效结合，可将费用类对标指标进行分解，核算到最小费用明细表，制定相应的费用定额标准，将费用定额标准作为企业内部各单位、各部门编制费用预算的参考值或限值，有效降低各项费用类指标。要开展深入的数据分析应用，建立相应的数据综合评价模型，了解和掌握数据背后的深层次原因，改进弱点和难点，有针对性地改善提升。要全面推进数据对标向管理对标转变，从硬指标向思想建设、人力资源、制度、文件等软指标转换，以软指标建设更好地推动硬指标的提升。
（4）结合企业实际，推进管理融合。烟草商业企业应牢固树立新发展理念，把对标工作摆进行业高质量发展这个大战略、摆进现代化烟草经济体系这个大格局谋篇布局，坚持质量第一、效益优先，全面加强企业管理，进一步深化、细化、优化企业管理的各项措施，扎扎实实打好管理融合持久战。烟草企业可全面加强各方面的交流学习，学习了解行业内外先进单位对标工作经验做法，开展与先进企业全方位、多层次的管理对标活动，研究管理提升改进的具体措施，将对标管理工作与企业管理各项工作有效整合，将对标管理与企业专业工作深度融合，从目标管理、创新管理、精益管理、考评管理、预算管理、标准化管理等多方面融合发力，通过问题剖析、流程梳理、标准制订、精益改善、课题研究等，有效发挥管理叠加效应，切实提升企业对标管理水平。另外，对标工作离不开信息化支撑，离不开数据分析应用，更离不开骨干对标人才的培养，因此，全面对标是一项系统工程，对标提升是企业全面管理水平的综合提升。
4结论
开展对标管理工作，是深化企业管理的重要抓手，是烟草商业企业找短板、追差距、争标杆、树旗帜的有效载体，是破解烟草商业企业高质量可持续发展的重要着力点。烟草商业企业应该立足行业，服务国家，主动融入，综合分析，找准定位，全员参与，力争上游，全面提升。
参考文献：
[1]贾成松烟草商业企业构建对标管理体系研究[J].商场现代化，2019（2）.
[2]杨丽苹山西焦化集团对标管理的实践与思考[J].中外企业家，2017（32）.
[作者简介]薛丽，女，汉族，西安市烟草专卖局，硕士研究生，现从事企业管理等工作。
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