浅谈城市燃气企业如何提质增效

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　　随着天然气在能源消费结构比例中不断加大，加上这两年“煤改气”政策的推行，城市燃气行业已经越来越成为关系百姓生活和地方经济发展的重要行业。搜索城市燃气企业，我们可以发现，几乎每一个县级市都有一家燃气营运企业。
　　燃气行业属于社会基础配套范畴，具有先期投资大，产生效益相对慢的特点，那么企业在运作过程中，是如何发挥效益的？还有没有压缩成本、提升效益的空间呢？本人通过自己在天然气公司的体验和观察，提出一些对城市燃气企业提质增效的看法。
　　一、城市燃气企业经营介绍
　　城市燃气企业的经营其实并不复杂，从其营业范围来看，一般包括供应天然气、提供管道安装、销售燃气具以及进行服务咨询等业务。这些业务也构成了一个燃气公司最主要的利润来源点。而其成本往往不外乎于购气成本、施工成本、材料设备成本、管理成本以及折旧等。从大的结构性上看，燃气公司前述收入合与各项成本合的差值就是企业的利润。从单项业务上看，燃气公司主要还是赚取增值部分，以维持企业的日常运作。比如，天然气买进卖出，从中就可以赚取差价。该部分业务是燃气公司最主要的利润来源点，一般占到公司利润总额的50%以上。当然，燃气的输送是一个比较复杂的问题，涉及到运行管理、安全管理等一系列问题。燃气安装包括两个方面，一方面是市政管网或者门站等基础性建设，另一方面是终端用户户内的配套。前者投资最终以折旧的形式计入企业运行成本，而用户端的配套，目前以用户自己掏钱为主，燃气公司会根据用户的实际工程量给出报价，这里面可能含有一定的利润。燃气使用是一个持续性的事情，用户主对设备的安全稳定性往往考虑较多。燃气公司一般会与用户签订一个合理的维保期限，在该期限内，公司负责免费维修保养。但过了这个期限后，燃气公司也会按照相关标准进行有偿服务，这部分服务收入也是成熟型燃气公司业务收入的重要组成部分。
　　二、企业经营中存在的问题
　　（一）员工竞争意识不强
　　燃气行业目前以特许经营模式为主，需要政府授权，一个区域内往往只有一家或者个别几家燃气公司，具有寡头垄断性质，这就导致了竞争的不充分性。员工容易满足于现状，得过且过，若不实施有效的考核措施，容易形成懒散局面，缺乏竞争意识。
　　（二）成本控制缺乏系统性
　　就燃气配套项目而言，配套的毛利将直接影响企业的经营效益。每一个配套项目都会经历设计、材料采购、施工等环节。但企业并非在每一个环节都会注重成本控制的问题，很多时候，设计的人做设计的事情，施工的人只负责管理现场，在他们看来成本控制是财务的事情或者公司的事情。但其实，一项项目的最终投入能节省多少，是靠每一个环节的价值管理组合而来的。更重要的是，前后环节具有承继关系，上一个环节没有做好价值管理将直接影响下一个环节。
　　（三）成本对标不够
　　燃气公司一年下来少则做几十个项目，多则做上百成千个项目。有些项目具有一定的类似性，比如同样是市政管线，两个长度相同的工程，理论上造价应该相差不大。但是現实中，这样的类似项目，其成本总投入可能相差较大。分析其原因，固然有因项目特性不同导致的成本投入差，但更多的是内部没有一个统一的标准，成本发生较为随意。项目完工后，成本对标也没跟上。
　　三、燃气企业提质增效的建议
　　（一）培养危机意识，倡导效益为先的理念
　　用当下比较时髦的话来说，现在很多员工心态都比较“佛系”，他们在企业里不求有功但求无过，认为只要不犯错误就不会失业。这样的员工多了自然不能激发企业的动力，企业的效益也很难有大的提升。所以，我们需要培养员工的危机意识，让他们明白不努力就会被淘汰的道理，我们可以在企业内部宣讲一些典型案例，分析外面严峻环境，让员工知道“狼来了”。不仅如此，我们还要积极营造效益为先的价值理念，让每一位员工通过自身努力提升企业经营指标。通过奖励先进，塑造典型等方式鞭策员工，还可以组织人员到行业领先企业学习取经。
　　（二）建立健全激励制度，严格落实考核
　　要想促进业务的进步，很关键的一点是调动人的积极性，而积极性的发动与企业的激励政策也很有关系。燃气公司市场化程度比较高，气量销售、工程费收取、增值业务利润率等指标又比较好量化，公司完全可以设置不同的目标值，对达到或者超出指标的部门或者员工进行奖励。鼓励员工攻坚可难，对公司发展有特殊贡献的业务员加大激励。同样的，内部也应该健全考核机制，以计划为抓手，对于不能完成计划任务的，剔除相关因素后，严格考核。可以在公司内部施行末尾淘汰制、对于业绩不佳的员工由正式岗转储备岗、降低奖金系数等措施。
　　（三）强化过程管控，实行“脉络式”成本控制
　　工程成本的大小，直接影响着项目的利润或者后期折旧费用，正如前文所述，一个工程的最终成本要经过设计、采购、施工等诸多环节才能确定下来。所以，我们很有必要管控好每一个环节，尽量在每一个环节都做好价值管理，尤其是源头环节。笔者建议，采用“脉络式”的成本控制模式。做每一个项目之前，都应充分考虑设计的合理性，以内部会签的形式对设计方案进行审核，工程人员要加强对方案经济性的审查。方案一旦敲定，后续的材料采购、施工组织都要按照内部制度严格执行，尽量避免与预算不符的异常开支。
　　（四）加强成本对标，规范费用开支标准
　　 公司要定期组织人员对已完结项目进行成本分析，研究项目成本列支是否合理，分析有无压缩可能性。对于不合理列支要发出警示单，防止日后项目再犯。要比较类似项目之间存在差异的原因，区分项目特性原因还是管理疏忽原因。对于项目的一般性成本，公司内部要制定标准，防止随意超标。公司还要尤其关注期间费用的发生，统计分析其占销售收入的百分比，检查有无问题。实现全面预算管理，定期反馈执行情况。
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