中小制造企业实行全面预算管理的困境与对策

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　　 摘要：企业的发展靠效益，效益的提升靠战略，战略的成效靠管理，管理出效益。中小制造企业由于受资源的限制，在激烈的市场竞争中要想取得一席之地，必须要有一套符合自身特点的管理理念，尤其是预算管理体系。针对中小制造企业如何实行全面预算管理使企业能够健康、长远发展提出一些建议，供参考。
　　 关键词：中小制造企业;状况;预算管理;对策
　　 一、中小制造企业实行全面预算管理的必要性
　　 随着时代变迁，市场竞争日趋激烈，企业的发展不能只关注销售、成本、费用几个关键指标，更要倾向于战略目标的策划、分析、评价、决策。而建立全面预算管理能够把企业现有的资源进行有效整合、分配、利用，最终为企业实现战略目标奠定基础。
　　 2014年财政部出台《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，标志着我国管理会计已成为会计工作的重点，全面预算管理是管理会计重要组成部分，更是关注焦点。2016年财政部又颁布了《管理会计基本指引》，标志着我国的管理会计在体系建设层面有了进一步的推进与发展。
　　 二、中小制造企业推行全面预算管理面临的困境
　　 实行全面预算管理是为企业更好地完成经营目标提供可行可控参考依据，促使企业能够走得更远，股东得到更多利益，员工生活得到改善，同时能够对社会的发展做出更多贡献。而中小制造企业由于在各方面与国企和央企等都不能比拟，全面预算难以真正做到“三個全面”（全方位、全过程、全覆盖）。通常情况受以下方面制约。
　　 （一）资源的限制
　　 1. 组织体系不健全
　　 编制预算只是预算管理办法中开展预算管理的操作指导，而依据预算管理办法制定预算管理规章制度才是预算能够有效实施的保障。如果组织体系不健全，职责不明确，必将影响全面预算管理的质量，导致企业总体战略目标难以实现。
　　 2. 人员配备不足
　　 中小制造企业无论是处于新型行业初创阶段还是受传统行业规模的限制，人力投入相对有限（指的是管理方面的配备及后备力量的不足）。一般中小制造企业岗位配置为一岗一人，有的甚至是一人多岗，在人力不足的制约下，预算管理要做到深入或者精细化就显得力不从心。
　　 3. 软件投资有限
　　 中小制造企业在初创时期和成长阶段财力资源主要用于必备的硬件设施投入，日常采购、生产及销售的流转，而针对内部管理所需资源配置相对薄弱。活动过程中资源达不到共享和信息传递不通畅，导致预算管理实施进程缓慢，更可能对后续工作的开展产生延误。
　　 （二）管理的缺陷
　　 1. 文化与贯彻不协调
　　 大部分中小制造企业的技术含量不高，因此在人员招聘除特殊岗位（技术人才、中高层管理人员之外）一般文化要求不会太高（特别是生产一线人员）。思维空间的狭隘制约了工作的改进和创新，更可能上承下达的任务中，不能灵活把控，在理解不透彻的前提下延误工作进度，甚至造成不必要的损失。
　　 2. 沟通与执行不到位
　　 各职责部门或多或少都会存在本位主义，也就是只关注部门工作绩效，缺乏协同效益理念。在执行任务过程中由于缺少全局观，使得信息传递不及时或者不明确，从而造成下阶段工作的延期或者误判，致使企业整体战略目标难以按照年度预定目标得以实现。
　　 3. 监管与考核不健全
　　 各职责部门之间监督审核机制不够健全，过程监管存在漏洞甚至数据指标无法真正做到由其他人员或部门进行跟踪审核。发现问题潜意识中存在自我保护推卸责任思想，特别是此项工作处于某一项或某一流程，虽然出现问题的不是核心，但也处于承上启下关键位置。即使企业也有考核条例，但由于只注重于某一点问题的考核，在以后工作中还会有类似的情况出现。
　　 三、中小制造企业如何推行全面预算管理的相关对策
　　 中小制造企业由于受资源方面的限制，管理方面必然存在一些缺陷。在实施预算管理之前，首先要由上而下逐层进行宣传及引导，宣传内容为企业为什么要进行预算管理，预算管理的实施会对企业起到什么作用，同时启用预算管理能产生什么效益和防范什么风险。意识上的统一，行动中的一致，执行起来才能取得预想效果。在实行预算管理过程中如何解决和规避因自身不足所带来的困惑，现提出一些对策，供参考。
　　 （一）完善组织体系和制度建设
　　 围绕预算组织体系需成立预算管理委员会和预算执行部门，预算管理委员会下要成立预算编制机构、预算监督机构和预算考评机构，预算执行部门由企业各职能部门组成。在推行全面预算管理之前，企业首先要明确预算管理的基本任务和基本原则。
　　 确定企业的经营目标并组织实施;明确企业内部各个层次的管理责任和权限;对企业经营活动进行控制、监督和分析;保证企业预算的全面完成。基本做到量入为出，综合平衡;目标控制，分级实施;权责明确，严格管理;注重效益，防范风险;检查分析，严格考核。
　　 企业还应建立健全各项管理制度，而全面预算管理制度体系一般应包括预算编制制度、执行与控制制度、分析与考核制度等。编制年度预算计划大纲，应先由上而下，再由下而上。由上而下是指决策层（集团）和管理层（子公司）对企业未来一年的发展进行规划，制定总的经营目标，由预算管理委员会下达给预算编制机构。预算执行部门负责人都要参与编制，并把各部门指标分配下去。由下而上是指各执行部门可参考以往数据和当前形式及公司下达的总战略目标进行预算，再层层上报，最后由财务部门汇总，与总目标进行对比，存在偏差时需召开专门会议讨论，不符合指标进行修正，直至各执行部门目标与总的经营目标保持一致后下达最终的年度预算决议。预算监督机构依照执行与控制制度，时刻对各执行部门在执行过程中相关的财务指标和非财务指标进行监督、控制和反馈。预算考评机构，将预算考核结果纳入绩效考核体系，及时做好评价与考核。 　　 （二）提高综合业务能力
　　 企业管理能力的提升不只靠投入人员多少来衡量，重要的是个人能力及职业素养。要积极引导员工学习技能，掌握技能，运用技能最终为企业的发展提供优质服务。可以制订一些奖励措施，如《师徒管理制度》，能够充分调动老员工积極性，使其在教授新人过程中更好发挥“传、帮、带”的作用。经评估小组确认后签订师徒协议，徒弟考核通过后根据技能水平高低进行分档奖励。还可以成立《人才推荐奖励机制》，调动员工挖掘符合企业发展的有用人才。企业内部需建立员工发展平台，通过技能评定或岗级评定，一方面提升综合业务能力，另一方面能够确保企业人才的稳定。
　　 （三）优化软件配置
　　 现代化管理基本上离不开好的管理系统，ERP、OA办公软件及微信平台等等对企业的管理能力的提升不容忽视，不仅是为了提高工作效率，同时能够起到相互协同效益。还要制订软件和网络管理规定，确保信息的正常运行和网络安全。
　　 （四）提升凝聚力和执行力
　　 文化程度固然重要，但执行和判断能力才是关键。首先，企业需要有自身的文化，文化的传播能够让所有员工凝聚在一起，发挥团队核心战斗力。在企业范围内积极营造重视技能、尊重人才、积极向上的企业文化，增强企业凝聚力，实现企业和员工两者利益的不断提高。其次，制定相关培训机制，从上到下层层引导。通过各种类型的培训打开其思维空间，并激发出其领导者的潜意识，在其领域积极营造出主人翁的精神。针对预算管理尤其要加大对财务管理人员与预算编制人员的培训，提升全面预算编制的执行能力和控制能力。
　　 （五）发挥协同效益
　　 行船靠舵，行走靠脑，管理靠辅。高层决定方向，中层决定效率，效率出效益。企业必需定期召开中层管理部门协调会，会议不是讨论而是为了解决实际问题，因此提问必需附带解决方案。企业还可考虑在一定时期内进行轮岗换岗政策，特别是关联度较高的部门或岗位。目的是为了培养换位思考能力，让其在潜意识中能够真正体会到相互间的配合对工作的开展及企业的发展重要性，充分发挥协同效益。
　　 （六）加强过程把控与监督、考评机制
　　 预算管理重点关注过程中执行进展情况和出现偏差的解决方案，过程中的监控是为了更好地完成预定目标。如果过程监控不到位，岗位与岗位，部门与部门之间会出现相互推诿。监控过程中要对相关指标有没有偏离允许范围，若没有，预算可以继续执行，应尽量降低工作量。控制与分析决定预算执行的效果和质量，是预算过程最为核心的环节。考评能够让各预算执行部门主动与预算管理委员会相关机构进行有效沟通，增强预算的精确性，更能促进预算目标的实现。管理出效益，工作中出现偏差是难免的，不怕发现问题，只要能够正确面对敢于承担。我们要做的就是及时发现、相应考核、杜绝拖延、不断完善。事后评价的目的是为了总结经验，表彰先进，为下一次预算工作打下基础。
　　 应该定期和不定期召开相关讨论会议，会议着重于资金协调会、费用预算会、经营分析会。召开资金协调会是为了保障企业流动资金在某一周期内足以满足各方面需求而成立的，一般由营销、生产、物资、财务四部门及总经理组建，建议在每月2号前召开。前提准备工作：营销部根据预测接单，下单，发货，回款编制预算;生产部围绕下单及目前生产任务周期预测材料用量报物资部;物资部根据生产部提报生产用量及市场价格，并参照付款周期编制付款计划单报财务部;最终由财务部汇总，确定资金结余还是短缺，考虑外部融资还是调整其他部门指标，统计时间具体到上、中、下旬为一个周期。在资金预算的方面防止少报多余或多报透支现象，可以通过设定正负偏差率作为考核指标，充分用足现有资源。防止因短缺进行外部融资，从而造成费用成本增加，资金搁置浪费。也防范因回笼资金估算过高，造成短期融资跟不上影响后期投入、产出致使经营目标无法完成。同时对上月预算进行分析，并对超出预算规定范围的进行月度考评，纳入部门绩效指标并根据权重最终与个人绩效薪酬挂钩。
　　 费用预算会是根据年度计划大纲所确定的各项费用预算为前提，对后期支出进行跟踪，评价和考核为目的。费用预算主抓期间三大费用：销售、管理、财务费用。费用跟踪分二类：固定费用和变动费用。固定费用原则上不能超出年度计划，变动费用与其主要相关指标进行测算如运输费、佣金占销售额的比重，利息成本与融资总额的综合平均值等进行考核。每月召开会议与当月预算进行对比，季度以上会议还要与年度预算及去年同期进行对比。费用预算的防范点为多报少支或多报乱支情况，特别是部门费用预算为了给自己留有余地多报免考核，后期使用不足又刻意支付为下年度留空间。即要对造成差异的指标进行确认分析是否由于变动因素产生的偏差，还要分析固定费用在年度预算时考虑未到位，综合分析后进行考评。特别在日常审核费用支出时，各审批权限责任人要严格把控，从源头杜绝人为操控。经监督机构和考评机构审议同时纳入费用绩效考核，时时刻刻让各执行部门严格把控不必要的支出，从而节约费用，提升企业综合竞争力。
　　 经营分析会是对整个企业的综合评价，也是对前期工作的总结及后期工作的布置，更是对企业高层领导的综合管理能力的考评，将实际与预算执行的偏差与集团内部子公司进行比较，包括与同行业竞争对手进行对比分析。净利润虽然是衡量企业某时间段经营成果最直接的体现，但作为高层管理者还要关注资本成本率，运用EVA考核指标（经济增加值）能有效避免预算编制时不考虑企业资本成本问题，有利于提高资本使用效率并合理优化资本结构，并将管理人员的薪酬与EVA值紧紧联系在一起，衡量企业真正创造的财富。以此发现需要改进、有潜力可挖之处。
　　 参考文献：
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　　 [3]成文东.基于EVA的企业全面预算管理体系构建[J].财会通讯，2018（32）.
　　 （作者单位：无锡市明珠电缆有限公司）
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