某研发制造型航空企业项目制激励的思考

来源:用户上传      作者:

　　【摘要】十八大以来军民融合逐步上升为国家战略，军工企业普遍面临着“打开门、走出去、迎进来”趋势所带来体制机制的深刻变化。随着行业壁垒的逐步打破，其所面临的与社会关于人才的同台竞争愈演愈烈。作为军工企业的一份子，研发制造型航空企业主要经济效益来源于各渠道项目，如何以合适的激励方式引导员工聚焦项目，充分调动员工的积极性、创造性，促进企业与员工共赢值得我们关注。
　　【关键词】航空企业  项目制  激励
　　德鲁克指出，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。这三方面中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。薪酬激励是企业激励中最直观、最重要也是最有效的激励手段。
　　十八大以后军民融合被确立为兴国之举、强军之策。随着国家、各个地方一系列相关配套政策的深入推进，传统研发制造型航空企业垄断封闭、自给自足的生态系统被打破，普遍面临着市场化冲击带来的改革，做好内部准备（人才、机制、技术等）是可选择且应该选择的有效破冰点。
　　随着技术的发展和系统的集成，航空企业所需人才开始以社会普遍需要的控制、自动化、软件等为主，人才的选用育留竞争较为激烈。在该类企业中做好员工尤其是核心骨干员工的激励，能帮助企业达到释放内部活力、增强创新动力、为变革注入原动力的目的，对企业的发展具有十分重要的意义。
　　航空企业的主要经济来源主要是国家、工信部等的课题经费和部队、主机厂所等客户的销售收入，基本以项目为主。以最有效的激励方式引导员工聚焦项目，充分调动员工的积极性、创造性，值得我们研究。
　　一、某企业项目制激励的现状及问题
　　航空企业往往在同一时段承担多渠道的重大预研课题和型号研发项目。这些项目通常具有研发周期长、成功风险大、资源消耗多等特点。为激发员工的创新创造活力，促进项目的顺利完成，目前大多数企业都有开展项目激励，形式上基本以针对技术研究、管理创新的“专项奖”为主。但这些奖励仅有少部分切实参与到项目的主要成员能体验到，并不能起到长效、广泛激励作用。经分析，主要是由于以下原因：
　　（一）激励受工资总额限制
　　项目制激励的一个核心问题是激励力度。作为国有企业，绝大多数航空企业的市场化还比较弱，一方面工资总额受全面管控，国资委对各大军工集团、集团对下属成员单位的工资总额都有明确的计算方法;另一方面国有企业或多或少还存在一定的大锅饭历史因素，出于组织稳定性考虑，不可能削减一部分员工的薪酬去补贴骨干员工，因此往往“存量”难动，项目激励主要依赖于年度“增量”，但增量额度有限，直接导致项目激励力度很可能不痛不痒。
　　（二）激励以增量激励为主
　　当前的项目制激励中，很多企业的薪酬体系和核算模式并未做出本质变革，员工的工作内容也没有发生实际改变。仅仅为凸显组织对技术创新工作的重视和对项目价值的认可，项目成员原先的岗位工资、绩效工资照发不误，只是在此之外多设置了“专项奖励”。该做法对员工的内生动力提升其实并没有产生直接刺激。即使有，基于边际效益递减原则，效应也会越来越弱。甚至项目结束，项目激励从有变无，反而会引起员工的心理落差，直接打击积极性。
　　（三）激励核算体系不健全
　　当前的项目制激励中，大多没有配套明确、清晰的项目管理機制，要么缺乏项目的闭环式管理，要么项目管理虽然做到位了但投入的管理成本巨大，要么项目的价值贡献、复杂程度等因素的横向、纵向评估不准，更多的是基于内部平衡考虑，难以真正达到激励团队、鼓励创新、激发活力的作用。
　　二、某企业项目制激励的改进方向与措施
　　（一）充分利用国家与地方新政策
　　当前，国家为了推进军工科研院所转制，各省市和军工集团为了落实军民融合等要求，给出了一系列的利好政策。航空企业可以充分利用科技成果转移转化“三部曲”、“国有科技型企业股权分红激励”等政策，结合军工企业技术“溢出”的改革实践，在现有薪酬模式的基础上，探索岗位分红、虚拟股权、特殊人才津贴等创新激励模式，尽可能多地争取工资总额“增量”，加大项目激励力度。
　　（二）深度做深做精传统激励模式
　　通过新政策带来的激励模式虽然不占存量、兑现直接、短期效益明显，但改革毕竟有节奏、有周期，也有风险，未来较长一段时间内，大多数企业更多地还是需要依赖传统项目激励模式来激发内部活力。因此，项目激励老模式的做深、做精仍然具有很强的现实意义。
　　根据实践经验，做好项目激励首先应从项目的分类分级入手，切实推进项目价值评估，健全项目激励机制并保证公开透明，同时配套完整的项目闭环管理。具体包括以下几个要点：
　　（1）做好项目分类分级管理，夯实项目激励基础。充分结合企业发展战略，切实梳理企业专业技术体系（图谱），并将各渠道的项目进行清晰的分类分级管理。项目分类分级的实质不是简单地将项目分成ABC类或三六九等，更重要的是背后代表的、能够被广大员工认可的差异化核算模式。
　　基于项目性质和成熟度的差异化确定项目类别。对于不同性质的项目，产出成果存在天然差异，这种差异是项目分类最核心的考虑因素。例如技术研究项目一般可以和项目产出的直接效益（如拨付的研究经费、产值、利润等）进行关联核算，而管理创新项目由于产出成果难以量化，一般综合考虑项目来源，辅以一定的评估要素（可以是企业比较关注的因素，如投入成本等）。
　　综合考虑项目成熟度，航空企业各渠道的项目一般分为预研、型号和批产项目。预研项目通常研究周期长、成果存在一定的不确定性，但又代表着未来技术发展方向，在短期看不到效益的情况下，需要鼓励员工积极参与，因此核算项目奖励时，就不能完全只和成果挂钩，专项奖与基于效益计提模式的科技成果转化奖相结合的方式也许更为合适。型号和批产项目研制周期相对短，成果也相对确定。项目奖励核算适合与成果（产值、利润等）直接关联。另外，由于型号项目和批产项目的成熟度又存在一定的区别，员工投入的时间、精力、智力不同，可以通过设置一定的调节系数等方式确保公平公正。 　　基于企业战略和技术规划的需要确定项目级别。充分考虑企业发展战略和技术规划，筛选影响激励资源倾斜的核心要素，制定项目价值评估体系和标准，进行项目分级。如果企业导向经济效益，可以将利润指标作为靶心分级指标，项目奖励倾斜于高利润产出的项目;如果企业处于以“投入”为主的阶段，则可以将项目的战略贡献度设置为靶心分级指标，项目奖励倾斜于高战略贡献度的项目。此外，项目投入、难度、创新性等都是影响项目分级的核心要素。航空企业由于技术难度相对较大，研制周期相对较长，涉及到的专业面较广，可采取多要素分级方式实现。
　　（2）做好項目内部人员平衡，确保透明公平公正。分类分级做好后就能基本确定项目的价值区间和项目奖励包了。然后就需要在保证激励导向的基础上做好激励力度的有效控制，让参与项目的员工有激励感，让没有参与的员工想进来。这就涉及到众多因素的平衡，比如研发、工艺、制造、职能人员等之间的平衡，既需要保证激励政策向研发、工艺等一线倾斜，又需要兼顾项目组其他成员的利益。同时，还需要充分考虑到项目奖励与常规绩效奖励的平衡等。这些平衡工作落脚点就是薪酬蛋糕的切分问题，切多少作为项目激励、不同类别的项目占比如何等，需要结合企业经济效益和当前薪酬模式，做详细、深入的测算与迭代，直至找到一个相对平衡点。
　　现代社会，单一的知识或技能已不能构成企业的核心竞争力。将单个员工的知识和技能通过科学、有效的管理协调起来，将人才的单点效率整合为团队的系统效率才能真正形成企业的核心竞争力。因此，从激活团队的角度出发，不建议将项目激励做成单纯的增量，而是融入广义“绩效”的概念，在薪酬体系与相关配套制度中明确将项目奖励作为绩效奖励的一部分，增加项目激励的感知度，以此撬动员工队伍的内生动力。
　　（3）做好项目管理机制保障，实现组织目标对接。激励的目的不只是为了提高员工满意度、保障人才队伍稳定性，更本质的是为了促进组织目标的顺利达成。项目激励需要通过促进项目目标达成来实现组织目标达成，这样体系化的项目管理机制就显得尤为重要。同步设计项目激励与项目管理机制，将项目激励融入项目管理的一部分，建立组织目标-项目来源-项目目标-项目计划-过程管理-项目评价-项目激励的完整管理链条，是解决项目激励本质问题的根基。
　　此外，为了保证工作效率，降低管理成本，还应考虑充分利用信息化等手段，实现项目相关部门、人员之间的协同。
　　三、结语
　　通过以上措施的引入与强化，应该能够从较大程度上激发员工动力与组织活力。
　　参考文献：
　　[1]余然，荣幸，吴亮东，郭研.军民深度融合的军工科研院所管理机制探索[J].技术与创新管理，2017，（01）.
　　[2]张秀军.浅谈现代企业激励与约束机制[J].商情，2016，（27）.
　　[3]刘一杰，齐晶晶.军工企业青年人才成长激励机制研究[J].管理观察，2017，（18）.
　　[4]王珏.知识型员工的激励机制管理决策探讨[J].中国管理信息化，2016，（20）.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-15228794.htm