基于EVA-BSC模型对物流企业绩效分析
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摘 要：本文首先基于EVA以及BSC模型的文献综述，总结两者应用在物流企业绩效评估方面的优点。其次，基于EVA和BSC模型各自的优缺点，指出EVA-BSC模型结合的必要性及可行性。最后，本文针对物流企业特性，从财务、客户、内部流程、学习与创新四个层面搭建EVA-BSC模型，旨在帮助物流企业更有效地进行绩效评估。
关键词：物流企业;EVA;BSC;绩效评估
1 文献综述
1.1 EVA的相关文献
EVA是经济增加值模型（Economic Value Added）的简称，是Stern Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是基于剩余收益思想发展起来的新型价值模型。
何磊（2013）指出，在物流企业管理者和所有者利益目标一致的前提下，EVA可以对企业经营成果做出科学评价，并指导相关激励机制产生作用，有益于提升物流企业的创新管理能力以及服务能力。【1】王秋燕（2009）指出，传统会计处理方法忽视股权资本的成本，在对物流企业进行业绩考核时过度关注短期效益，忽视了价值链整体效益的衡量。而EVA作为物流企业价值链绩效评价体系的核心，能体现出物流企业价值链管理需求，从而更优质地对企业整体价值进行评价【2】。
1.2 BSC的相关文献
BSC（balance scorecard），即平衡计分卡模型，最早是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。它从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个维度对企业进行综合测评，打破了以往仅从财务方面对企业进行测量的弊端，综合反映出企业的财务与非财务状况，长期目标与短期目标的平衡。
李白（2019）指出BSC新颖之处在于用图、表、卡的形式来替换过去冗长、复杂的文字，使绩效管理工作条例更清晰、步骤更明确，体现出合理性、科学性，同时让层次鲜明化、任务被量化、职业规范化，符合当前物流企业绩效管理工作的需要。【3】黄昶（2019）指出建立物流企业的平衡计分卡绩效评价体系不仅仅要从企业内部出发，更要做到内部和外部相结合，從而能实现全方位的绩效评估效果。【4】刘岩雯（2017）指出，物流企业现行运用的“利润与服务”模式需要两项实施基础，一是战略一致性，二是评价全面性。平衡计分卡正好弥补了该模式的不足。此外，目前我国物流企业正处于发展时期，强有力的团队合作与员工参与意识至关重要，而BSC正好有利于提升管理效率，增强员工参与意识。【5】
2 基于EVA-BSC模型的绩效评价模型在物流企业中的运用
2.1 EVA-BSC模型结合的必要性
2. 评价标准难以量化
3. 指标过多，缺乏重点
由以上分析可以总结出以下几个必要性
（1）EVA能防止BSC模型因指标过多而缺乏重心的情况，而BSC可以避免EVA单一注重财务指标带来的片面影响。EVA体现的是企业最终的财务目标，在兼顾非财务指标的同时，确保了财务指标的核心地位。与此同时，BSC可以弥补EVA对企业管理、员工激励方面的不足，因此能有效弥补EVA评价指标的局限性，使EVA更加丰富。【6】
（2）EVA指标仅根据财务报表的各项数据得出，而财务报表只能反映上一年度财务情况，因此EVA模型具有明显的滞后性，缺乏前瞻性;过分关注财务指标也会导致忽视长远利益的风险。而BSC将财务指标与非财务指标结合，非财务指标能有效减少滞后性带来的风险，并且实现了短期目标和长期目标的平衡。
2.2 EVA-BSC结合的可行性
（1）两者具有共同目标。
EVA和BSC的目标均为实现企业价值最大化，EVA更关注股东利益，认为从长远来看，股东和其他利益相关者的利益是一致的。而BSC更关注其他利益相关者的利益，认为只有当他们的利益最大化时才能实现企业价值的最大化。两者具有共同的目标是能够实现结合的基础条件。【7】
（2）两者具有互补的特性。
EVA能满足投资者获取利益的最终目标，而BSC重点在于关注日常可能影响企业长期利益的其他事项，换言之，BSC能引导投资者更加注重考虑企业的长期效益和可持续发展能力。【8】
（3）两者具有兼容的特点。
EVA注重股东财富最大化，而BSC中财务指标是重要层面，可将EVA置于BSC财务层面的核心，实现完美融合。
3 EVA-BSC模型的构建
3.1构建方法
以EVA为最终目标，即核心指标，根据企业自身的状况及战略目标选取评价指标，从财务、顾客、内部流程、学习与创新四个层面搭建企业绩效评估框架。即围绕EVA形成财务层面指标，再以此为基础层层展开，分解到顾客、内部流程、学习与创新层面。【9】这一业绩体系既包含EVA在内的关键财务指标，又包含顾客等非财务指标;既关注短期利益，又关心长期发展。因此是一个综合性的业绩评价模型。
3.2层次构建
3.2.1财务层面
财务指标的选取应以EVA为核心，即以股东的利益为出发点，以保障股东的权益。因此，财务层面主要从EVA计算角度出发，从税后净营业利润、资本成本率维度选取以下指标：营业收入增长率、成本费用率、资产负债率以及长期负债比率。
3.2.2客户层面
对于物流企业来说，需要以顾客需求为中心，为顾客创造价值【10】。在物流行业规模迅速扩大的当下，企业不仅需要留住老顾客，更需要吸引新顾客。客户维度从提高客户满意度和提高市场份额两个角度选取指标有：客户维持率、新客户增加率、市场份额占有率。
3.2.3内部流程层面
内部运营指标的目标是着眼于企业的核心竞争力，企业要想按时向顾客交货，满足现在和未来顾客的需要，必须以优化企业的内部业务流程为前提，并建立健全的信息网络系统。【11】从优化项目流程、提高内部周转效率角度选取以下指标：准时送达率、售后解决速率、存货周转率、流动资产周转率。 3.2.4学习与创新层面
对于物流企业来说，高效率、高效益、不断创新的物流服务是物流企业培育核心竞争力的重心。尤其是在如今经济全球化的背景下，整个物流链的利益主体空间分布日益分散，生产与销售已遍及世界各处。此外，成本的降低也同样依托于企业创新能力的增强。这些因素都对物流企业的创新能力提出了更高的要求。人才是企业的第一资本【12】，因此学习与创新层面从提高员工满意度和增大研发投入两个角度选取的指标有：员工满意度、员工流失率、研发投入费增长率、员工创新专利增加额。
4 小结
本文基于物流企业现状，旨在建立一个融合经济增加值与平衡计分卡的业绩考评方法，以便为当前物流企业的业绩评估提供帮助，从而促进物流企业实现股东财富最大化、提升客户满意度、有效激励员工、优化流程与技术创新等目的，并创造更多的社会与经济效益，能更好地应对目前变化多端的市场挑战，从而提升可持续发展能力，实现稳定健康地发展。【13】
参考文献：
[1]何磊.基于EVA績效评价体系的物流企业价值链管理[J].物流技术，2013，32（09）：409-411.
[2]王秋燕.经济增加值绩效评价体系与物流企业价值链管理研究[J].中国流通经济，2009，23（02）：47-49.
[3]李白.物流企业绩效管理中平衡计分卡的应用研究[J].中国市场，2019（21）：153-154.
[4]黄昶.平衡记分卡在物流企业绩效评价中的应用[J].财经界（学术版），2019（06）：102-103.
[5]刘岩雯.物流企业绩效管理中平衡计分卡的应用探讨[J].会计师，2017（17）：13-14.
[6]王瑞婷，王彦昌.EVA-BSC业绩评价体系在乡镇企业中的应用研究[J].农村经济与科技，2018，29（20）：117-118.
[7]胡玲玲，方美芳.基于EVA-BSC的B2C电商企业业绩评价体系研究——以京东为例[J].当代会计，2019（02）：145-147.
[8]马立.用EVA-BSC对高科技企业进行业绩评价的研究[J].现代营销（下旬刊），2019（02）：206-207.
[9]罗洁娴.基于EVA-BSC的建筑企业价值驱动型业绩评价体系研究[J].财会学习，2019（13）：33-34.
[10]于雅清.基于平衡计分卡的农产品物流业分析[J].物流工程与管理，2019，41（05）：40-41.
[11]李笑笑，陈健.我国农产品绿色物流体系的发展研究[J].物流工程与管理，2019，41（08）：9-12.
[12]谢奇，乔玉洋.互联网时代电子商务与物流管理模式的优化[J].电子商务，2019（11）：8-9.
[13]马立.用EVA-BSC对高科技企业进行业绩评价的研究[J].现代营销（下旬刊），2019（02）：206-207.
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