供应链视角下企业采购成本控制研究

来源:用户上传      作者:褚丽华

　　[摘 要]当前形势下，企业面临各种经营压力，如何降本增效是每个企业都要思考的问题，文章从供应链视角下对企业采购成本的控制进行探讨，以期为有关管理人员提供参考。
　　[关键词]供应链管理;企业采购成本;降本增效
　　1 供应链管理对采购成本控制的作用
　　利润是所有公司和工厂都在追求的终极目标。想要有更大的利润空间，成本是一个很关键的因素。随着全球通货膨胀的加速，物料价格上涨是必然趋势，并且采购成本在企业经营总成本中所占的比重最高，采购成本又被称为“第三大利润源泉”，因此控制采购成本在提高企业利润中的作用越来越大。因此企业加强采购成本的控制，无疑有利于企业提高利润空间。
　　1.1 节约企业间的交易成本
　　供应链成本管理包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本等，是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，使整个供应链上的总成本得到优化，降低企业间的交易成本，并在合理范围内缩短了交易周期。
　　1.2 减少存货的持有成本和机会成本
　　供应链成本管理能够降低企业不必要的库存持有量，加速存货周转率，减少存货的持有成本和机会成本。因为过多不合理的存货持有量是企業盈利的瓶颈，然而在供应链管理的条件下，实现了信息的及时传递及共享化，提高了物流的效率，使企业能够及时、准确掌握现存的存货量。
　　1.3 降低企业面临的风险，实现盈利增长
　　在激烈的市场竞争环境下，存在着大量不确定性。保持与供应商之间的良好合作关系，获得稳定且优质的供应商，提高采购商品质量，增加产品在市场上的竞争力;在有效降低采购成本的同时快速反映客户对产品质量、产品数量、交货期等改变的需求。在稳定企业市场占有份额的前提下，提升与同行业的竞争优势，获得更大的市场份额、更高的利润空间，使供应商、企业自身、客户达成战略合作关系，互赢互利，实现盈利增长。
　　1.4 提供可预测收入
　　现代社会已经全面进入信息化时代，通过供应链快速、准确地传递信息。数据信息的及时传递，使企业对经营情况掌握的精准度大幅提高。
　　1.5 降低采购相关成本
　　降低物流成本，良好的供应商管理沟通，使物流作业更顺畅，免除不必要的物流相关成本、减少采购人员可避免的、低价值的人工成本，使采购管理人员可以投身并从事更高价值的工作中，起到开源节流的作用。
　　2 存在的问题
　　2.1 采购定价的不合理
　　随着中国市场的打开，很多贸易公司不仅有国内采购，也有国外采购，国外采购就会涉及汇率波动对采购成本的影响。如果国内采购的货物是直接用于国内的销售，只需按人民币结算即可，如此利润可控。但如果国内采购的货物是用于出口的，而与供应商结算时却以美元计价以人民币结算的话，就会产生汇率波动对采购价格的影响，直接影响销售利润。
　　2.2 运输方式的选择对成本的影响
　　不同的运输方式在运输速度、运输能力、可靠性等方面有着不同的特点，从而导致了不同的成本和客户服务水平。因此，大多数运输会涉及一种以上的运输方式。企业应当结合自身产品特点，选择合适的运输方式，不仅控制运输成本，也将整体成本控制在最小化。
　　比如某些化妆品公司，由于其产品的特殊性，适当地根据产品分类，根据订货量的大小分空运、船运等方式运输。因为有些产品容易受潮，不易保存，就不太适合走海运路线。海上的潮湿，会使产品容易受潮、不容易保存的产品质量受损，经过长途运输后产生瑕疵，不被客户认可，变成损耗增加企业的成本费用。
　　2.3 供应链管理不人性化，职能分配不清晰
　　整个供应链管理构架失衡，工作分配不合理，责任不明确。供应链管理的四个主要领域：供应管理、生产计划、物流管理、需求管理。其中不同的环节有不同的职责，发注订单和受注订单后的工作便全部移交到物流管理相关人员处。无论从订单数量、订单SKU种类、单价，还是物流各节点的时间确认，无一例外都需要物流人员去确认。这无疑增加了物流部门的工作强度和难度，加大工作失误的概率，致使整个供应链的工作不能顺利推进，且很难培养并留住高端供应链管理人才。
　　2.4 供应商的管理不到位
　　2.4.1 不重视对供应商的选择及供应商的评价
　　采购成本是企业的第一大成本，价格优惠程度直接影响了企业的采购成本。除了价格水平，对供应商的综合评价不足表现在以下三方面。
　　（1）质量水平。物料来源的优良率不够;没有严格的质量保证体系及售后处理保证;样品质量与正常产能产品质量的差异;对产品质量问题处理不够及时或者当出现重大质量问题时，无法给出合适的解决方案。
　　（2）交货能力。交货期不能实时把控，尤其是遇到重大订单时，一旦出现非正常原因延误交货期，却又无法给出应急措施;无法及时提供样品，致使企业损失新的合作机会;增减订货的应变能力缓慢，应对速度不及时，降低企业盈利能力。这些都会给企业带来重大损失及声誉影响。
　　（3）技术能力。企业在选择供应商时没有进行多家比较，而是选择了同一集团公司下的工厂。而放眼市场，同行业的供应商拥有技术更成熟、成本更低的原材料和成品，但由于供应商选择是由母公司指定，因此直接导致采购价格偏高，致使本企业失去了更大的价格竞争空间。工艺技术的先进性、后续研发能力、产品设计能力、技术问题的反应能力等，都限制了本企业在同行业内的竞争空间。
　　2.4.2 忽视对供应商市场的分析
　　无法洞悉某一产品在一定时期内的需求与供给的变化因素，无法预测市场趋势，也就无法取得更大的市场空间。当某一产品在行业内竞争性较大，由于不了解对供应市场的动态，没有及时分析并获得价格或品质上的优势;没有去研究是否有可以使成本更低或技术更好的替代产品，而使企业丢失竞争力，丢失市场份额。 　　2.4.3 采购人员专业水平的不足
　　由于有些采购人员专业知识和经验的不足，无法把控整个采购过程。比如表单内容不完善、物品数量或规格填写错误、缺少应有的供应商信息和配送信息等。到货的货物质量不符合要求或者到货不及时影响销售。
　　2.4.4 與供应商之间的沟通不严谨
　　与供应商之间的沟通没有做到谨慎性原则，有时一些重要但精细的内容没有用官方的形式传达，致使供应商没有准确地理解采购内容，本企业采购人员也没有意识到问题已经潜在发生。当产品质量、型号数量、供货进度等出现问题时，责任无法明确，引起纠纷，直接影响企业向客户的交付期，影响本企业的声誉。
　　2.5 供应链效率低下，响应速度滞后
　　无论是需要降低成本或库存、需要提高客户满意度，或者想通过提高供应链的响应速度来应对市场的快速变化，这些问题都很难去快速改善。
　　供应链效率的提高，依靠信息传递的真实、迅速，依赖组织的内部协同和各环节作业流程的优化。各个节点的数据信息传递是否准确、信息处理和反馈是否快速、不同业务部门之间的协同是否良好、组织内部的职责是否分明、供应链环节的流程体系是否清晰、组织成员是否相互推诿责任等都是影响供应链效率的关键因素。尤其是在基础岗位，由于每个人各司其职，没有整体供应链概念，业务部门之间的合作和沟通是导致供应链整体效率低下的一个主要原因。
　　3 对策
　　增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享，增加对未来可预见性和可控能力，以长期的合作关系使供应计划更加稳定;提高产品质量，增强供应商的竞争力。
　　3.1 多样化区分、管理客户群
　　客户群的管理方法多种多样，企业可以根据市场拓展规划及特定的数据分析目的去区分管理客户群。比如，区分国内、海外的客户，尽量使用本位币结算，避免汇率对企业造成的损失，分析产品在本行业与海内外市场的占有率，按销售额占比，精细化客户分类;由于行业产品的特殊性，存在产品专供特性，即企业从固定的供应商处采购产品，专供给某一客户。因此，按产品分类去管理客户，可以清楚、迅速地了解产品在市场上的供求关系，便于企业结合产品毛利和市场供求关系，去准确判断产品采购量，使企业利润最大化。策略性的确定货源和采购，与供应商建立双赢的合作策略。
　　同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益;但相互协作则可以降低整个供应链的成本，建立供应链的远景目标。确定双赢合作关系后，根据优先级安排订单计划，并且承诺相应的资源。
　　3.2 在整个供应链领域建立信息系统
　　企业管理策略的有效实施是建立在企业间高质量信息的传递和共享之上。因此，供应链管理作为当前社会备受推崇的一种集成化管理的思想和方法，要加强信息化建设，把信息技术应用在供应链的使用中，以满足客户需求为导向，以整合整个供应链上的信息为手段，达到提高服务质量和作业效率、快速应对和解决问题的目的的同时，解决企业一直困扰的库存问题。
　　3.3 加强供应商管理
　　首先，加强对供应商的评估及筛选，积极对供应商进行考核，建立供应商评估体系，加强对供应商的筛选。其次，定期培训，提高采购人员的专业水平并对表单内容进行设计，完善内容，认真填写供应商信息、物品信息，定期做供应商维护。最后，应加强与供应商之间的沟通。加强对采购人员的绩效考核，规范与供应商的沟通，同时要加强对采购成本的考核，通过对供应商的供应价格、影响因素及定价方法进行分析，根据市场变化制定降低采购成本的策略。
　　3.4 建立内部审查制度，定期整顿作业中的不规范行为
　　选择适合企业文化和营销实情的内部审查制度。通常外资企业会选择US-COS或J-SOX标准来进行内部流程审核。控制内部各种风险的同时，加强对供应链模块作业规范的跟踪及管理。目的是降低公司的总成本，因为还有一个非常重要的方面，就是隐性成本。采购周期、库存、运输等都是看不见的成本，而在供应链管理不善的情况下，都会间接增加这些隐性成本。
　　参考文献：
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