财务共享模式下内部控制问题及解决对策
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作者:王丹妮
[摘 要]由于经济的全球化发展，财务共享模式被越来越广泛的运用，而其在改善企业传统业务活动弊端，实现标准化、流程化、信息化共享服务的同时，也存在着诸多内部控制问题。文章针对财务共享模式下的风险评估的人员结构问题、业财融合问题、组织框架问题，提出提升财务共享中心人员的职业素养、构建完善的财务信息交换系统、健全企业架构的改善对策，旨在推进企业财务共享模式的发展。
[关键词]财务共享模式;财务共享中心;内部控制
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.31.152
1 引言
20世纪80年代，美国福特企业创建了第一家财务共享中心，20世紀80年代中期至末期，共享服务初见规模，而随着“互联网+”时代的发展，财务共享模式已经普遍出现在各大企业的业务活动中。
财务共享服务模式的核心在于建立财务共享中心。财务共享中心的具体运作，是将企业内部各组织财务人员集中、合理地分到特定的岗位，建立财务共享中心;再由财务共享中心向旗下众子企业供应统一独立的收费财务服务，子企业不再设置和中心类似的组织部门。财务共享模式需强大的信息系统支持，在此前提之下才能实现集中管理及财务共享模式。企业必须要规范统一财务工作的标准，通过集中制度政策来保证组织改革不会出现重大问题，并且要随着管理需要改进。财务共享模式吸收了分权式和集权式财务结构的优势，剔除弊端，使财务人员转型，进行财务组织的大改革。
2 目前财务共享模式下内部控制问题
（1）风险评估的人员结构问题。财务集中流程化改革之后，底层会计人员减少，业务支撑能力不足，致使内控职能有潜在风险，即可能无法有效落实的风险。信息的采集来源于基层会计人员，人员的变化风险是内部控制风险的关键点。在人员减少之后，重复、大量的工作会让财务人员感觉枯燥无味，产生定式思维，缺乏应对风险的经验，对工作失去激情，人员流动性可能较大，不利于企业发展。而财务共享中心人员则呈两极化，企业内部对共享中心的关键技术和运营管理人员的综合学历素质要求较高，可对人数众多的基础操作人员要求并不高，其会计意识差，工作标准流程化，比较单一，长时间下来可能会使核算业务产生差错。共享中心人员岗位流动性强，对于新调来的缺乏经验且对组织制度不甚清楚的基层工作人员，在业务操作的过程中容易搞错传递的信息，于是降低了企业的服务质量和效率。
（2）业财融合问题。企业实行财务共享模式，必然会进行业财融合。业务与财务是业财融合的关键性因素，而财务部门与业务部门传统的固定对接模式，很难适用于新型财务管理模式。在财务共享模式中，对接人员随机分配，在提供财务共享服务时，会出现一些不可避免的问题，如制度差异、信息差异等。这在一定程度上加大了信息对接的难度，导致财务共享中心不能发挥其特有优势，服务无法达到预期实施的质量。此外，企业内部控制的程序随着财务共享模式而改变，因业务的繁多，财务人员对研发部门和子企业的合同、会计凭证等，易出现混淆的情况，影响企业的经济业务活动和管理层的未来发展计划，对企业的业务拓展没有益处，也会影响企业其他组织固有的工作流程。
（3）组织框架问题。基于财务共享模式，企业财务组织系统结构必将调整，比如调整财务人员、管理权限等，将子企业独立核算的会计管理模式调整，而有关财务信息集合到总企业，使子企业财务人员失去大范围的工作空间和财务自由，过于专一单调的工作，不可避免地导致财务人员对财务共享中心产生厌烦，对工作失去热情，不配合企业财务活动，这会带来财务共享中心的服务效率下降、加大企业风险。并且财务架构的调整也会限制研发部门等高层对资金的调控，不利于企业建设，财务共享体系也会发展迟缓。
3 解决财务共享模式下内部控制问题的对策
（1）提升财务共享中心人员的职业素养。建议企业加强对财务共享中心的操作人员、关键技术人员进行培训。财务操作人员是财务共享中心的基层工作者，类似于共享中心的“工人”，对于财务操作人员来说，需培训其标准流程化的工作能力，例如基本财务理论知识、基础英语、计算机操作技能、基本会计核算能力等业务能力，强调内部控制的重要性，定期培训新的财务知识。关键技术人员是财务共享中心的核心人员，是财务共享模式里独一无二难以替代的存在，技术人员必须掌握信息的标准流程优化模式，对成本控制、绩效风险管理十分了解。因为技术人员的有限，企业可以培训财务操作人员，从基层财务人员转型到财务操作人员，实现人才的二次利用。
（2）构建完善的财务信息交换系统。企业应该加强业财部门的沟通，在财务共享模式的基础上，构建一套完善的财务信息数据交换系统，解决对接人员随机分配导致的问题。财务共享中心的操作人员、关键技术人员和运营管理人员发现问题时，可以第一时间联络到其业务的主要负责人员，及时发现、反馈、解决问题，实现了信息传递的迅速传达，提高了信息沟通的效率。定期升级维护财务信息交换系统，在企业发生决策或业务定位有变动时，可以通过系统及时更新财务共享中心的系统设置，及时补充、更新财务规定、销售订单、客户信息、库存状况等企业内部数据信息。有助于企业财务与业务部门的互动交流，对业财融合中发生的问题有了一定的改善，提高了服务的质量。
（3）健全企业架构。也就是形成一套健全的企业内部监督体系，要求各单位各司其职，系统性明确规定各自的职能与责任，细分化职权和业务范围。比如，在子企业设立财务单据初审部门，不仅可以扩大基层财务人员的业务范围，调动其工作积极性，不再抵触财务共享模式，还可以提高中心的工作效率。企业还可以设立财务共享中心质量检验部门，建立形成涵盖总企业财务部门、财务共享中心、子企业和研发部门三环节联合的绩效考核体系。此举不仅可以提高员工工作积极性，提升员工的竞争意识，还可以提升共享中心人员的能力水平。全动态的员工绩效考评体系，做到前期评估和后期分析相结合，财务共享中心与各基层部门的正向反馈动态评估机制，将员工考核结果公开，并作为年终奖的参考，这样可以引导财务人员工作责任和养成高度的风险意识。企业设定关于定性、定量指标结合和过程性、结果性指标结合的多维度评估设计，提升管理效率和财务共享模式下的服务效果。
4 结语
随着大数据和云计算的发展，越来越多的企业响应国家要求，采用了财务共享模式，其模式下标准化、集中化、结构化的管理，在一定程度上解决了企业不断扩张过程中过高的财务成本、烦琐的制度机构、低质量的财务管理等多方面问题。但在此基础上，行业内应结合我国国情，进一步推进财务共享模式的发展，并完善财务共享模式的相关理论，实现财务共享模式的最大价值。
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[作者简介]王丹妮（1996—），女，汉族，江苏徐州人，研究方向：财务会计。
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