基于供应链战略联盟的竞争优势研究

来源:用户上传      作者: 邓　波

　　[摘要]在阐述供应链与供应链战略联盟内涵的基础上，以SWOT战略理论为分析框架来研究供应链战略联盟形成的原因，并从低成本竞争优势与差异化竞争优势两方面对供应链战略联盟所创造的竞争优势进行深入研究。
　　[关键词]供应链；战略联盟；供应链战略联盟；竞争优势
　　[中图分类号]F253　[文献标识码]A　[文章编号]1005－6432(2009)02－0109－03
　　
　　1 供应链战略联盟分析
　　
　　供应链战略联盟是在供应链和战略联盟等企业组织形式的深入发展基础上，由理论界提出的一种新的企业组织形式。按照美国供应链委员会的定义，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客旨在生产和配送最终产品的所有努力，包括计划、外包、制造、配送4个基本业务流程。战略联盟是指两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的松散型网络组织。联盟的目的是将不同的核心能力集合到一起，从而实现他们的共同战略目标。联盟成员的关系暗示着一方必须在价值链的某一环节是非常优秀的，即具有核心能力，他掌握着一种联盟伙伴非常需要的价值。
　　在供应链中，供应商是企业物质资源的提供者，他们一般以原材料、零部件、产品或其他有形资产等上游资源的持续提供为特征。从某种意义上讲，联盟伙伴也是供应商，所不同的是，他们通常是依据知识提供能力，知识互动提升各自能力，当然他们也提供产品，但常以外包的形式来进行。所以将供应链与战略联盟结合起来，进行纵向整合，即与供应商结成联盟；或进行横向联盟，即与价值链相同环节节点企业(或者说是竞争者)进行联盟，可以更好地实现双赢的目的。因此，供应链战略联盟是由供应商、制造商、分销商、零售商等相互独立的实体为实现快速响应市场、共同拥有市场、共同使用资源等战略目标而组成的动态联盟。供应链战略联盟的内涵包括如下几方面：第一，供应链是一种流程模式，而战略联盟则是一种战略选择，供应链战略联盟是一种供应链管理战略，或者说是供应链管理的一种支撑。第二，供应链战略联盟的方式和结果，不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是对优化联盟企业未来竞争环境或提高核心能力而做出的长远谋划。联合行为注重利用外部经济，从战略的高度来改善联盟共有的经营环境和经营条件。联盟的绩效往往木是以短期的利润为标准，而是以创造持续竞争力为目标。第三，供应链战略联盟是各方在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上，通过事先达成协议而结成的一种平等关系，改变了传统的对抗性极强的竞争方式，而是为竞争而合作，靠合作来竞争，竞争和合作并行不悖。
　　
　　2　结成供应链战略联盟的理论分析
　　
　　从经济发展趋势来看，有两个主要因素推动供应链战略联盟的形成。一是经济全球化，尽管供应链战略所形成的伙伴关系并不是万能的，但它在全球范围内，重新整合业务合作伙伴的知识、原料以及市场资源方面的能力可以使企业更容易进入未来的市场。比如产品的设计者、生产者、分销者通过信息技术和通信技术形成全球化的联盟。战略联盟已成为跨国公司在国际市场上竞争的一种新趋势。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90％。二是信息技术的快速发展，信息、通信技术的迅速发展为企业提供了更易于交流与合作的环境，使战略联盟成为企业竞先采用的经营方式。全球信息一体化要求企业具有最大的柔性与灵敏性，更能注重参与、共享、合作和学习。而电子商务的发展大大降低了企业间的交易成本和信息成本。所以，信息时代的市场环境也要求企业不得不通过与其他企业合作来重构自己价值链系统。
　　进一步，可以借助战略研究中的SWOT分析框架来分析供应链战略联盟的形成原因。传统的SWOT(Strengths－优势，Weakness－劣势，Opportunities－机会，Threats－威胁)分析方法旨在根据企业自身的优势、劣势，在面临市场机会与威胁时，建立或改变企业的竞争战略。在具体分析中，主要从企业所处的外部环境及自身拥有的资源中寻找企业的相对优势。
　　战略管理专家们认为，成功战略的标准是拥有持续的竞争优势。以波特为代表的产业组织理论认为竞争优势来自企业的外部环境，他认为一个公司的竞争优势是产业环境和公司的市场定位共同作用的结果。然而，许多经验研究表明，同产业内企业之间的赢利率差异要比不同产业之间的差异大得多。因此可以推断竞争优势并非全部来源于外部市场，而是在更大程度上来源于企业自身的种种因素。20世纪90年代以来，以企业资源基础论、核心能力理论、知识基础论为代表的企业能力理论得到瞩目，强调企业内部条件对企业竞争优势的决定性作用，认为企业内部资源、能力和知识的积累，是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。
　　事实上，企业竞争优势不可能简单地通过评估环境中的机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中产生。还要寻求应对环境的正确途径，把外部与内部有机地结合起来，不断创新与整合。从战略的角度分析，供应链战略联盟是基于企业所处的环境及自身拥有的资源基础上的所做的战略选择，其目标就是通过控制和利用外部资源，仔细地评价可使用的资源和市场的机会与威胁，并使之匹配以达到适应，使企业低成本且有效地获得各种战略要素，巩固并提升企业的核心能力，通过增加企业整体竞争能力去提高适应环境的能力。
　　
　　3　供应链战略联盟的竞争优势分析
　　
　　企业相对于竞争对手的竞争优势多种多样，基于波特的产业竞争理论，可以将供应链战略联盟的竞争优势归集为两种基本的竞争优势，即低成本竞争优势和差异化竞争优势。
　　
　　3.1低成本竞争优势分析
　　只有当企业成本优势的来源，对于其竞争对手而言，是难以复制和模仿的，企业的成本竞争优势才会存在。
　　3.1.1规模经济效应
　　规模经济的传统实现方式通常依赖企业内部发展或并购其他企业，使企业规模不断扩大。内部发展虽然能够有效对企业实施控制，并且一旦成功，会带来高收益，然而当外部竞争环境发生重要变化时，往往由于缺乏对外界变化的迅速反应能力，从而导致企业低效成长；并购这种成长方式虽然可快速扩大企业规模、提升企业资源，但往往收购成本很高，无法出现规模经济现象；通过组建战略联盟为企业实现规模经济开辟了另一条道路。战略联盟不是通过扩大单个企业规模，而是把不同企业的资源或价值链联合起来，形成优势互补，各要素得到最佳使用，达到1+1＞2。
　　供应链战略联盟低成本竞争优势具体表现为：①研发的经济性。具体表现为研发费用的降低，研发时间的缩短(据统计，产品研发周期缩短50％，将直接导致研发成本降低30％－50％)。研发联盟通过制定产品设计与开发的技术标准，将竞争者排除在外，被排除在外的企业会面临某种劣势，它们不得不花很多的成本和时间来适应确定的标准，所以研发联盟的企业具有相对成本优势。②采购成本的降低。通过组建供应商战略联盟，企业间在很大程度上减少了企业间机会主义现象，使供需双方减少了大量的交易成本，而且信息共享也避免了由于信息不对称造成的成本损失。③生产成本的降低。包括：企业通过战略联盟将导致更加集约化地使用技术先进设备并节约某些固定资产的投资，使固定成本降低；通过优势互补和资源的综合利用，劳动生产率大大提高，从而降低单位变动成本；联盟伙伴将生产地点转移到成本较低的地点，或选择成本较低生产地点的企业作为联盟伙伴，可以实现区位生产成本的降低。④市场经济性。规模经济的实现有赖于市场需求，当市场需求有限，规模经济就难以实现。通过联盟成员企业的各自市场边界相互交叉和融合，在更大的范围内实现规模经济。战略联盟中跨国战略联盟占相当大比例，主要原因是为了获得对方国家的相应产品市场，并扩大规模经济的边界。⑤物流经济性。企业通过与专业化物流企业的联盟，专业化物流企业利用规模化的专业优势，通过提高各环节能力的利用率以实现费用节省，为联盟企业降低物流成本。同时，物流企业能最大限度地减少联盟企业的库存，实现联盟企业的成本优势。
　　3.1.2范围经济效应
　　范围经济效应表现为：①合成经济效应。拥有某种 互补资源和技术的企业通过在价值链的研发、生产、销 售等环节组成战略联盟，来进入某些新的领域或生产某 种产品，生产比单个企业生产成本低的产品，达到比单 个企业生产成本降低的合成效应。②定制化一多元化经 济效应。由于企业是以客户提出的个性化要求为依据来 安排定制产品的生产，通过在价值链的某些环节的联盟， 生产出来的产品都是可销售的产品，甚至在产品生产出 来之前就已经“销售”出去了，几乎不占用任何成品库 存费用，降低了库存成本。如DELL通过对变化莫测的 技术创新做出快速反应，利用广泛的生产营销联盟网络， 缩短产品开发周期，压缩价值链的循环周期，加速技术 创新、成本回收与获利。③降低风险性。企业在获取范 围经济的过程中，必然会碰到许多不确定性因素，例如 开发新产品时的投资风险和市场风险，技术研究与创新 时的技术风险等，这时最好的办法是通过联盟寻找可分 担投资、技术和市场风险的合作伙伴。
　　3.1.3战略联盟协同共生效应
协同共生效应是指独立的经济组织之间为实现资源 共享而形成的共生体，能够有效地抑制联盟成员间的过 度竞争，避免资源的不合理利用。传统企业的竞争通常 是充满血腥、你死我亡的，双方形成对立竞争关系。比 如价格战就是非理性竞争的突出表现。长期势均力敌争 斗的结果终使各方财力智力枯竭，通常会向供应商压价， 供应商再将此种压力传给供应商的供应商，如果供应商 长期处于微利或亏损的境地，就会降低对产品质量的要 求，从而损害下游企业的利益；或者供应商被其同行兼 并，使产业价值链的这一环节形成垄断，进而支配下游 企业，使下游企业付出更改成本代价，以至于造成整个 价值链系统的恶性循环。而供应链战略联盟作为一个竞 争合作系统，体现了“双赢”思想。竞争并不排斥合 作，合作有利于充分提高竞争效率。通过战略联盟，每 个企业在考虑自身利益最大化的同时，也要保证其他加 盟企业的基本利益和底线利润目标，这样就极大地减少 了联盟的总体成本，同时也保证了联盟产出的质量。
　　
　　3.2差异化竞争优势分析
实施战略联盟可以通过联盟成员间的合作，重新配 置价值链系统，增强价值链某一环节的特异性，来满足 或引导客户的多样化需求，具体体现为产品或服务的优 质性和速度经济效应。①战略联盟优质产品或服务效应。 实现产品或服务的优质性，为客户提供更新、更好、超 过竞争对手的产品，往往伴随着技术创新与突破。而企 业的技术创新中持久的竞争优势更多地建立在企业拥有 的经验性知识基础之上，这种知识的转移是个复杂的过 程。而研发联盟，可以有效解决经验性知识转移的复杂 性，使合作企业获得通过外部市场难以获取的技术或诀 窍，推陈出新，树立起一些在全产业范围内具有独特性 的商品，不断提供高质量、多样化产品或服务，得到溢 价回报，取得超过产业平均水平的利润，并为竞争对手 设置进入障碍。②战略联盟速度经济效应。速度经济效 应是指企业由于在经营速度上比竞争对手具有更大优势 而赢得的一种比较经济利益。速度经济效应依靠加速交 易过程而得到的流通成本的节约。战略联盟快速反应机 制表现在，通过与最终产品相关节点企业的协调与合作， 能使交付功能快速满足客户需求，从而引起价值链各环 节的连锁反应，从交货点开始反过来依次作用于销售、 生产直至研发过程。在这一过程中，价值链的每一环节 本身都发生了巨大的变化：缩短了周期时间，增加了多 样化，在客户需要的时间内向他们提供任何想要的产品 或服务。
在经济全球化时代背景下，传统的国内市场与国际 市场界限日益模糊，每一个企业所面对的都将是国际市 场，世界经济走向融合，使得无国界竞争逐步形成。在 这样的时代背景下，战略联盟作为一种有效的供应链管 理战略，使供应链节点企业与最杰出的企业建立战略合 作伙伴关系，创造本企业特殊价值，比竞争对手更擅长 关键环节业务，大大地提高了联盟企业竞争力，有助于 企业在国际竞争中更快地获得更强大的竞争优势。

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