供应链协同管理价值与障碍研究
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作者: 郝千瑶 路越平 张海姣
提要 目前，供应链协同已经成为供应链管理领域研究的热点问题。本文回顾供应链协同管理提出的背景，分析供应链协同管理与传统供应链管理的差别，以及供应链协同管理中战略协同、策略协同和协同技术三方面内容，在此基础上探究实施供应链协同管理的价值和障碍。
关键词：供应链协同；价值；障碍
中图分类号：F27 文献标识码：A
20世纪九十年代以来，技术进步和需求多样化使得市场变化的不确定性在增加，企业面临着巨大的压力，业务外包和企业间的合作越来越广泛，供应链战略经受着巨大的变革。企业认识到供应链管理已不仅仅是为了降低成本，更重要的是提高顾客满意度。实现这一目标的关键是供应链的协同，只有协同才能提高供应链的整体竞争力，增强对客户定制化需求的快速反应。1999年4月，全球著名的供应链管理专家David Anderson和Hau Lee发表了题为“协同供应链：新的前沿”的文章，明确指出新一代供应链战略就是协同供应链。
一、供应链协同管理概述
（一）供应链协同的概念。理论界关于供应链协同的定义很多，本文采用国内著名供应链专家马士华的定义。供应链协同是指信息能无缝地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存的现象，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化来响应市场需求的变化。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。
（二）供应链协同管理与传统供应链管理的区别。供应链协同管理的思想是供应链管理全过程的管理协同。它包括从战略层次到战术层次一直到作业层次的协同。供应链协同管理与传统的供应链管理相比：1、不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系，并把整个供应链看成是一个有机的整体；2、各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策；3、各节点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值；4、各合作伙伴建立新型的合作关系，即树立“共赢”意识，变敌对关系为紧密合作关系；5、协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化，供应链协同关系的形成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度地提升他们的客户满意度。由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支撑，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优。
（三）供应链协同管理的内容。一般来说，企业实现供应链协同需要经过基础建设、职能集成、内部供应链协同、外部供应链协同四个步骤。其中，关键是企业内部供应链和外部供应商及客户的协同，这也是供应链协同管理的精髓所在。企业内部供应链与外部供应商及客户的协同按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同。
战略层协同以概念模型和协同管理思想为基础，对整个供应链的协同进行定性或定量分析。它研究的问题主要包括对供应链协同管理的关键要素、预期协同价值收益、协同机制等方面的建模分析。策略层协同是供应链协同管理研究的中心问题。主要包括具有直接供需关系的上下游企业间的需求协同策略、库存协同策略、生产协同策略、物流协同策略、采购协同策略等。（图1）
协同技术提供了新的连接合作伙伴的方法，同时增加了端到端的透明度，提高了决策的快速性有效性。它是供应链实现协同的基础和关键，为战略协同和策略协同提供有力的支持。它主要研究的是如何实现供应链的同步运作和信息协同。
协同技术主要包括多智能体技术、工作流管理技术以及应用软件技术等。多智能体技术采用协商的决策，能够在相同环境中采用不同的解决方法，具有并行性、智能性和柔性。它的研究十分广泛，通常应用在比较复杂的、柔性高的、动态的、开放的分布式环境中，为系统集成、并行设计、实现智能制造、敏捷制造提供了更有效的手段。工作流管理技术则是实现企业业务过程建模、仿真优化分析、过程管理与集成，最终实现业务过程自动化的核心技术。至于支持协同的应用软件技术，如企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、供应商关系管理（SRM）、客户关系管理系统（CRM）、业务流程再造（BPR）、供应商管理库存（VMI）等大量可供企业选择安装的应用软件，已经以某种形式存在了相当一段时间，这些软件是促成协同管理的关键和基础。
二、供应链协同管理价值与障碍
（一）供应链协同管理价值。供应链协同最突出的贡献就是能够给参与企业带来协同效应。具体地说，供应链协同能够为参与企业带来以下好处：
1、缩短供应链提前期，提高供应链企业竞争力。目前市场竞争已从传统的成本优先竞争模式转为时间优先竞争模式，快速反应正在成为供应链竞争的焦点。快速反应的核心思想就是缩短供应链反应的提前期。供应链企业通过充分协同，提高信息共享的程度，从而有效地缩短供应链的提前期，降低安全库存水平，节约库存投资，提高客户的服务水平，很好地满足供应链在时间上的竞争要求，同时还可以降低供应链的牛鞭效应，消除供应链中的盲点。
2、提高客户服务水平。高效协同的供应链，能够使实现客户定制化成为可能；能够提供可靠、响应迅速的服务；能够借助现代通讯技术让客户实时了解订单的状态；能够迅速识别并解决问题，确保准时交付；能够提高交货能力，提高按时履行订单的比例；能够使供应链成员企业更关注于客户满意度。
3、提高预测的准确度。供应链中很多问题的发生都是因为“不确定性”造成的，包括预测错误、交货延迟、机器宕机、订单取消等。供应链协同下的企业通过共享库存信息，共享销售数据及用户订货等信息，可大大提高供应链企业在生产销售方面的预测准确度，降低供应链生产的安全库存，消除或减少由于预测不准确给供应链企业带来的损失。
4、加快异常事件处理速度。通过协同定义的异常事件处理策略及先进的信息处理技术，加快了异常事件处理速度，并借用先进的网络通讯技术，将信息发送到特定的几个节点或者广播到供应链的所有节点，以便采取进一步的应对措施，使供应链的运营更加可靠和稳定。
（二）供应链协同实施中的障碍。虽然供应链协同确实给企业创造了很多价值，但供应链协同的实施需要多方企业积极参与到其中，由于这些主体有着不同的目标，因此存在许多因素影响供应链协同的高效运行。
1、缺乏统一、规范的供应链协同制度和实施机制。同时，供应链企业从自身利益出发，有选择地执行规范企业行为的规章制度，更为协同带来了障碍。
2、供应链主体利益的矛盾性。当每个企业从自身出发谋得的自身利益最大化时整个供应链的利益却未必能达到最大化。供应链企业的这种自利行为也影响供应链协同。
3、信息不对称的普遍性。在现实情况中，出于自身利益的考虑，企业间的信息共享并不全面，使得供应链企业往往仅仅从自身利益考虑，做出短期对自身有利而对整个供应链不利的行为。另外，由于企业有限理性导致企业间信用的缺失也已经成为了实施供应链协同的障碍。
因此，构建协同的供应链，应该从上述的障碍入手，构建供应链协同的协同模型，减少协同企业之间的信息不对称。
三、结束语
著名供应链管理专家马力・克里斯托夫说过，“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。提高供应链整体竞争力的关键是供应链的协同，因此供应链协同管理是供应链企业的一种现实的、理智的选择模式。协同有力，则供应链存，供应链竞争力强；协同不力，则供应链亡，供应链竞争力也无从谈起。
我国对供应链协同管理的研究刚刚起步，刚发展起来的供应链管理，也主要涉及单个企业内部的供应链信息管理系统，企业和供应链上下游之间依然通过原有的、游离于系统之外的方式沟通，协同意识淡薄。因此，企业在实施供应链管理过程中，必须搞好供应链协同，方能确保供应链和企业自身强大的生命力。
（作者单位：北京林业大学经济管理学院）
主要参考文献：
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